Mal ausspannen – Basis für berufliche Höchstleistung

Im Sport hat sich die Erkenntnis etabliert, dass Höchstleistung auf systematischem Erholungstraining beruht. Im beruflichen Höchstleistungsbereich sind wir von dieser Haltung noch weit entfernt. Berufliche Höchstleistung aber erfordert Erholungskompetenz.

Die Erholungsforschung betrachtet Erholung als »intentional gesteuerten Prozess, der die aktive Auseinandersetzung einer Person mit ihrer Umwelt ebenso umfasst, wie die grundsätzliche Kontrollierbarkeit des Erholungsprozesses«. In ihrem Zentrum steht die komplexe Interaktion zwischen Belastung und Erholung.

Der Erholungsforschung gelang der Nachweis, dass die Dauer der Belastungsphase in die Erholungsphase ausstrahlt. Wer stark und dazu noch über einen langen Zeitraum ohne Pausen beansprucht ist, braucht länger um sich zu erholen. Zum anderen beeinflusst die Art der Beanspruchung den Erholungsprozess. Während im weitaus überwiegenden Teil der Menschheitsgeschichte körperliche Beanspruchungsprozesse dominierten, ist heute berufliche Tätigkeit durch geistig-psychische Belastung charakterisiert, die mit akutem Bewegungsmangel einhergeht. Dies versetzt den Organismus in einen erhöhten Spannungszustand für den sich aus derberuflichen Tätigkeit kein angemessener Ausgleich ergibt. Nach körperlicher Beanspruchung sind wir eher müde – entspannt – beispielsweise nach einer Radtour oder einer Bergwanderung. Aber nach starker geistig-psychischer Belastung ist unser Organismus in einem erregt – angespannten Zustand, in dem Organismus und Psyche viel Zeit benötigen, um sich zu erholen. Das gedankliche Abschalten fällt schwerer als nach rein körperlicher Beanspruchung, was besonders die psychische Erholung beeinträchtigt.

Die Stimmungsforschung um den Amerikaner Robert Thayer, beurteilt den erregt – angespannten Zustand als besonders kritisch: Vereinfacht gesagt »dreht unser Organismus und unsere Psyche auf zu hohen Touren«. Die Belastbarkeit nimmt rapide ab. Die Fähigkeit, auf plötzlich auftauchende kritische Ereignisse mental alert zu reagieren, ist reduziert. Statt dessen neigen die Betroffenen dazu, sich in negative Gedankenkreisläufe zu verstricken.

Daraus ergeben sich wichtige Konsequenzen sowohl für die Belastungsphase als auch für den Erholungsprozess. Wir können nicht erwarten, dass sich für unsere Psyche und unseren Organismus sofort nach Arbeitsende Erholung von sich aus einstellen wird. Es ist sinnvoll, lang andauernde Belastungsphasen durch kurze und aktive Erholungsphasen zu unterbrechen, damit Belastung unseren Organismus nicht in einem immer stärkeren Anspannungszustand versetzt, der die dann nötige Erholungsphase beeinträchtigt und verlängert. Erholungsmaßnahmen wie beispielsweise Entspannungstraining und Sport unterstützen die Regenerationsphase.

Eine Reihe von Faktoren steht in negativem Zusammenhang mit Erholungskompetenz.
Überzogener individueller Leistungsanspruch reduziert nicht nur die Sensibilität für die eigene Erholungsbedürftigkeit, sondern führt zusätzlich zu einer Falschbewertung des Wertes gesundheitserhaltender Erholungsmaßnahmen, die als Folge davon vernachlässigt werden. Der selbstgesetzte Anspruch, möglichst perfekt zu sein, führt zu permanenter Überbelastung, die entspanntes Nichtstun als pure Zeitverschwendung abtut. Hohe Belastung ist allerdings in der Regel mit hohem Sozialprestige verbunden, weshalb sie für den Einzelnen nicht nur tolerierbar, sondern sogar als erstrebenswert gilt. Der von außen kommende gesellschaftliche Anspruch nach Höchstleistung ist dann besonders gefährlich, wenn er individuelle Perfektionsansprüche antreibt, die keine Erholung mehr zulassen.

Leistungsdenken strahlt sogar in unseren Freizeitbereich aus und wirkt dort kontraproduktiv in die Regenerationsphase hinein. Wer glaubt aus seiner Freizeit das Maximum herausholen zu müssen, überträgt beruflich bedingtes Effizienz- und Nutzendenken auf sein Privatleben. Damit schaukelt sich ein gefährlicher Kreislauf auf, bei dem die meisten »ihre Freizeit genauso managen wie ihre Arbeitszeit«, so der amerikanische Epidemiologe Jim Spring.

In letzter Zeit rücken dispositionelle Aspekte ins Zentrum der Forschung. Heute ist unumstritten, dass Menschen unterschiedlich auf Belastung reagieren. Dies ist sogar schon bei Säuglingen so, wie Nathan Fox zeigen konnte. Dazu setzte er achtzig Neugeborene am ersten oder zweiten Tag nach ihrer Geburt leichtem Stress aus. Im Schlaf wurde ihnen ihr Schnuller weggenommen. Es zeigten sich deutliche Unterschiede in der Frustrationstoleranz der Kinder. Manche ertrugen das Wegnehmen des Schnullers deutlich besser als andere. Aber noch wichtiger ist, dass die bereits bei den Säuglingen gefundenen Unterschiede Vorhersagen darüber erlaubten, wie sie später als Erwachsene auf Belastung reagieren.

Erholung scheint in der Öffentlichkeit aber noch kaum ein Thema zu sein. Die meisten denken entweder gar nicht darüber nach oder hängen einem relativ naiven Erholungsverständnis nach, nach dem sich Erholung eben einfach von alleine schon einstellen wird, wenn wir die Arbeit beendet haben und unsere Freizeit antreten. Diese naive Einstellung zu Erholung und die sich daraus ergebende mangelnde Kompetenz, eigenaktiv Regenerationsprozesse einzuleiten und durchzuführen, reicht für diejenigen nicht aus, die hohe berufliche Belastung ausgleichen müssen.

Der Leistungssport hat aus dieser Erkenntnis die nötigen Konsequenzen bereits gezogen. Zur Leistungssteigerung und -erhaltung führen Sportler systematisch Erholungsaktivitäten durch. In der Sportpraxis kommt den Erholungsprozessen sogar der gleiche Stellenwert zu, wie den Beanspruchungsprozessen. Denn Forschungsbefunde konnten zeigen, dass diejenigen Sportler, die systematische Erholungsmaßnahmen in ihrem Trainingsplan einbauen, erfolgreicher sind, als diejenigen, die ihre Erholung dem Zufall überlassen.

Bei der Diskussion über Erholungsmöglichkeiten hat die Erholungsforschung auch die Wirksamkeit spontaner Erholungsmaßnahmen untersucht. Die Ergebnisse sind ernüchternd. Denn wie eine Studie aus Israel belegt, hält der Erholungseffekt spontaner Erholungsmaßnahmen, wie Urlaub, nach Wiederaufnahme der Berufstätigkeit nur kurz an. Bereits nach einigen Tagen war der positive Urlaubseffekt verflogen.

Erholungskompetenz setzt zunächst Basiswissen über die Interaktion von Belastungs- und Erholungsprozessen voraus. Daraus entsteht die Motivation, Zeitkontingente für Erholungsaktivitäten zu reservieren. Weiterhin spielt die Entwicklung von Sensibilität für körpereigenes Feedback, das auf Erholungsbedürftigkeit hinweist, eine wichtige Rolle um Überlastung zu verhindern. Zudem erfordert Erholungskompetenz ein ausreichendes Repertoire an Erholungsfertigkeiten, das außerdem systematisch in den Alltag eingebaut sein muss.

Das Unternehmen ist alles, aber nur der Einzelne zählt

Alltag in der deutschen Wirtschaft. Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Medien, die Öffentlichkeit – sie alle verlangen mehr: mehr Salär, mehr Output, mehr Wachstum, mehr Vernetzung, mehr globale Verantwortlichkeit. Also hechelt man der Meute hinterher, beobachtet die Konkurrenz, kopiert, versucht, Land zu gewinnen.

Hauptsache, man gerät nicht ins Hintertreffen. Sinken die Zahlen weiter und verschärft sich die Krise, wird einfach noch mehr beobachtet, noch mehr kopiert, kräftig gespart und das Kerngeschäft eingedickt. Erfolg heißt nicht, innovative Wege gehen, sondern Kosten senken. Strategie und Führung kommen auch gleich unters Messer.

Die Stimmen von oben werden kaum noch gehört. Die Prioritäten wechseln stündlich. Hier ein Anruf, dort eine E-Mail, dann ein großer Deal, und schon sehen die Machtkonstellationen anders aus. Das Ergebnis ist in Flugzeugen und ICEs zu besichtigen. Ausgelaugte Führungskräfte – müde, chronisch müde. Sie wissen: Was sie heute entwickeln, landet morgen im Papierkorb. Selbst die professionellste Einstellung zum Beruf kann sie nicht retten. Das Gefühl der Sinnlosigkeit klemmt im Gehirn.
Sich aufzubäumen fällt schwer. Neinsager und Nicht-Opportunisten werden immer noch ausgebremst, in die Ecke gestellt und von der Masse isoliert. Doch das ist nicht der einzige Grund: Nein sagen setzt ein klares Ja voraus. Doch ein Ja zu was?

Neue Handlungsmaxime für Unternehmen.

Unternehmen müssen Werte schaffen. Und sie müssen Werte formulieren. Denn die Herausforderung heißt neuerdings nicht nur finanzielles Überleben in der Krise. Sie heißt auch: Heraus aus der Wagenburg und Verantwortung übernehmen. Für sich, das Unternehmen und die Mitwelt. Nicht zum Selbstzweck. In einer vernetzten Gesellschaft sind die Unternehmen zunehmend abhängig von ihrer sozialen und natürlichen Umwelt. Viel mehr, als sie bisher glaubten. Die Grenzen zwischen innen und außen werden porös.

Viele Unternehmen kommen deshalb in die Fahrt, die Ergebnisse indes sind oft bescheiden: Unternehmensleitlinien kondensieren in hübschen Diagrammen. Soziale und ökologische Verantwortung, anhaltend hohe Rentabilität, intellektuelles und innovatives Vermögen, umfassend praktizierte Qualität – Bausteine einer Wertebalancierten Unternehmensführung – rücken in einem poppig bunten Kuchendiagramm zusammen. Der Chef wird gefeiert, der Unternehmensberatung auf die Schulter geklopft – doch was bleibt von dem Vorsatz übrig, wenn die Manager nach der Präsentation trunken vor Glück wieder in ihre Sessel sinken?

Ballast über Bord.

Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht der Mangel an Führung beklagt wird. Der starke, charismatische und entschlossene Spitzenmann früherer Jahre wurde, so die lautstarke Kritik, durch farblose Männer ersetzt. An die Stelle kühner Handstreiche sind Verteidigungsstrategien getreten, die weniger darauf zielen, die Zukunft zu gestalten, als die Vergangenheit zu erhalten. Mit Blick aufs Quartalsende klammern sie sich an ihren Glauben: Für die Stürme des globalen Wettbewerbs ist nur derjenige gut gerüstet, der sein Unternehmensschiff auf Renditesteigerung trimmt und unnötigen Ballast über Bord kippt. Aktuelles Beispiel: Das Jugendmagazin Jetzt der Süddeutschen Zeitung – eines der wenigen Verlagsprodukte, das sich auf eine klare Zielgruppe fokussierte und den Nachwuchs stärkte – wurde vor einiger Zeit eingestellt.

Anspruch und Wirklichkeit – wie so oft klaffen sie auseinander. Nicht nur in Krisenzeiten. Auch in guten Zeiten wird Identität von den Corporate-Identity-Spezialisten verordnet. Wie also soll der kollektive Sprung in die Zukunft klappen? Die erste Antwort: gar nicht. Unternehmen können pushen, unter Druck setzen, kontrollieren, belohnen. Doch wirkliche Veränderung fängt bei jedem Menschen selbst an. Damit sind keine Soft-Skills-Trainings gemeint. Keine Selbstpräsentation vor der Kamera, kein Selbsterfahrungstrip am Tegernsee. Gemeint ist der so gefürchtete Blick ins Innere. Was ist man, was will man, was kann man? Nur das gibt die nötige Kraft, Nein zu sagen, Haltung zu bewahren – und Lebenswerte zu formulieren. Arbeit wird wieder lebenswert.

Wertschätzende Erkundung.

Warum dieser Prozess so mühsam ist? Weil viele lernen mussten: Die Auseinandersetzung mit sich selbst tut weh. Nicht die Stärken, sondern die Schwächen wurden ihnen vor Augen geführt – und diesen möchte man nach jahrelanger Verdrängung nicht mehr begegnen. Und viele sind es gewohnt, platziert zu werden – im Unternehmen wie im eigenen Leben. Die Konsequenz: Die Menschen funktionieren, doch ihre wahren Fähigkeiten bleiben verborgen. Bislang ging das gut. Ein Papa war immer in der Nähe. Doch nun zieht selbst Vater Staat seine schützende Hand zurück. Was bleibt, ist das Selbst. Und dieses Selbst gilt es wertschätzend zu erkunden. Nur so lassen sich Kräfte mobilisieren. Nur so lassen sich Einsamkeit und permanente Veränderung ertragen. Und nur so rücken Unternehmen mit ihren eigentlichen Ressourcen zusammen.

Und so folgt auf die erste Antwort die zweite. Unternehmen können unterstützen und die frei werdenden Kräfte bündeln. In dem sie zum Beispiel ihre Seminarinhalte überdenken und zumindest ihren Führungskräften Freiräume zur Selbsterkundung gestatten. Kein Luxus, sondern eine existentielle Notwendigkeit. Für die Manager wie für das Unternehmen. Denn Organisationen existieren letztlich nur, weil diejenigen, die sie lenken und erhalten, ein gemeinsames Bild davon haben, was die Organisation ist, wie sie funktioniert und was sie in Zukunft sein wird. Und: Weil ihre Führungskräfte ein Plus setzen. Nicht nur vor die Jahresabschlussrechnung. Sondern auch vor die eigene Lebensbilanz.

Fröhliche Weihnachten

Weihnachten ist das Fest der Liebe, der Freude und nicht zuletzt des guten Essens. Auch unsere Haustiere werden in dieser Zeit besonders umsorgt, gehegt und gepflegt. Falls sich dennoch Ihr Tier einmal unpässlich fühlt, sind Medikamente oft das Mittel der Wahl um Wohlbefinden und Gesundheit wieder herzustellen.

Fröhliche Weihnachten und ein
erfolgreiches 2006 wünschen

Rolf Schröder
und das Team von rs|u
Die Pille für die Katze

1.
Nehmen Sie die Katze in die Beuge Ihres linken Armes, so als ob Sie ein Baby halten. Legen Sie den rechten Daumen und Mittelfinger an beiden Seiten des Mäulchen an und üben Sie sanften Druck aus, bis die Katze es öffnet. Schieben Sie die Pille hinein und lassen Sie die Katze das Mäulchen schließen.

2.
Sammeln Sie die Pille vom Boden auf und holen Sie die Katze hinterm Sofa vor. Nehmen Sie sie wieder auf den Arm und wiederholen Sie den Vorgang.

3.
Holen Sie die Katze aus dem Schlafzimmer und schmeißen Sie die angesabberte Pille weg.

4.
Nehmen Sie eine neue Pille aus der Verpackung, die Katze erneut auf den Arm und halten Sie Tatzen mit der linken Hand fest. Zwingen Sie den Kiefer auf und schieben Sie die Pille in den hinteren Bereich des Mäulchens. Schließen Sie es und zählen Sie bis 10.

5.
Angeln Sie die Pille aus dem Goldfischglas und die Katze von der Garderobe. Rufen Sie Ihren Mann aus dem Garten.

6.
Knien Sie sich auf den Boden und klemmen Sie die Katze zwischen die Knie. Halten Sie die Vorderpfoten fest. Ignorieren Sie das Knurren der Katze. Bitten Sie Ihren Mann, den Kopf der Katze festzuhalten und ihr ein Holz-Lineal in den Hals zu schieben. Lassen Sie die Pille das Lineal runterkullern und reiben Sie anschließend den Katzenhals.

7.
Pflücken Sie die Katze aus dem Vorhang. Nehmen Sie eine neue Pille aus der Packung. Notieren Sie sich, ein neues Lineal zu kaufen und den Vorhang zu flicken.

8.
Wickeln Sie die Katze in ein großes Handtuch. Drapieren Sie die Pille in das Endstück eines Strohhalmes. Bitten Sie Ihren Mann, die Katze in den Schwitzkasten zu nehmen, so daß lediglich der Kopf durch die Ellenbogenbeuge guckt. Hebeln sie das Katzenmäulchen mit Hilfe eines Kugelschreibers auf und pusten Sie die Pille in ihren Hals.

9.
Überprüfen Sie die Packungsbeilage um sicher zu gehen, daß die Pille für Menschen harmlos ist. Trinken Sie ein Glas Wasser, um den Geschmack loszuwerden. Verbinden Sie den Arm Ihres Mannes und entfernen Sie das Blut aus dem Teppich mit kaltem Wasser und Seife.

10.
Holen Sie die Katze aus dem Gartenhäuschen des Nachbarn. Nehmen Sie eine neue Pille. Stecken Sie die Katze in einen Schrank und schließen Sie die Tür in Höhe des Nackens, so daß der Kopf herausschaut. Hebeln Sie das Mäulchen mit einem Dessert-Löffel auf. Flitschen Sie die Pille mit einem Gummiband in den Rachen.

11.
Holen Sie einen Schraubenzieher aus der Garage und hängen Sie die Tür zurück in die Angeln. Legen Sie kalte Kompressen auf Ihr Gesicht und überprüfen Sie das Datum Ihrer letzten Tetanus-Impfung. Schmeißen Sie Ihr blutgesprenkeltes T-Shirt weg und holen Sie eine neues aus dem Schlafzimmer.

12.
Lassen Sie die Feuerwehr die Katze aus dem Baum auf der gegenüberliegenden Straße holen. Entschuldigen Sie sich beim Nachbar, der in den Zaun gefahren ist, um der Katze auszuweichen. Nehmen Sie die letzte Pille aus der Packung.

13.
Binden Sie die Vorder- und Hinterpfoten der Katze mit Wäscheleine zusammen. Knüpfen Sie sie an die Beine des Eßtisches. Ziehen Sie sich Gartenhandschuhe über, Öffnen Sie das Mäulchen mit Hilfe eines Brecheisens. Stopfen Sie die Pille hinein, gefolgt von einem großen Stück Filetsteak. Halten Sie den Kopf der Katze senkrecht und schütten sie Wasser hinterher, um die Pille herunter zu spülen.

14.
Lassen Sie sich von Ihrem Mann ins Krankenhaus fahren. Sitzen Sie still, während der Arzt Finger und Arm näht und Ihnen die Pille aus dem rechten Auge entfernt. Halten Sie auf dem Rückweg am Möbelhaus und bestellen Sie einen neuen Tisch.

15.
Bitten Sie Ihren Tierarzt um einen Hausbesuch.

Alles hat seinen Preis

Für viele von uns ist es schon schwer genug nach mehr oder weniger reiflicher Überlegung zu einer, hoffentlich richtigen, Entscheidung zu kommen. Noch viel schwerer ist es allerdings mit ansehen zu müssen, wenn die Ergebnisse der getroffenen Entscheidungen nicht unseren Vorstellungen entsprechen. Nicht selten macht sich dann Frust breit und Verantwortliche für diese Missetat werden gesucht.

Jeder von uns trifft in seinem beruflichen Leben eine unzählige Menge von Entscheidungen. Arbeitsverhältnisse werden eingegangen und wieder aufgelöst, Gehaltsvereinbarungen werden getroffen und neue Verantwortlichkeiten werden übernommen. Nicht jede dieser Entscheidungen hat gehalten was wir uns davon versprochen haben. Doch statt frank und frei anzuerkennen dass wir uns da geirrt haben oder uns nicht durchsetzen konnten, werden Schuldige gesucht. Häufige Kandidaten für die Rolle der Schuldigen sind: Die Umstände, die Chefs, die missgünstigen Kollegen oder die Struktur.

Dabei ist die Sache letztlich ganz einfach. Die Verantwortung für unsere Entscheidungen kann uns niemand abnehmen. Darüber hinaus kann uns auch niemand den Preis, den wir für unsere Entscheidungen zu zahlen haben, erstatten. Dennoch bemühen wir uns, mit teilweise enorm ausgefeilter Logik, eine Erklärung zu finden, weshalb wir nicht verantwortlich sind für das was eingetreten ist. Diese Haltungen, des Drückens vor den Kosten der Entscheidungen, haben eine lange Tradition.

Die Mathearbeit in der Schule, die statt der erhofften 12 Punkte nur noch drei Punkte abwarf. Dafür ist nicht etwa der Schüler verantwortlich, weil er nicht intensiv genug gelernt hat. Nein, dafür ist in erster Linie der Lehrer verantwortlich. Hat er es doch versäumt die Klausur rechtzeitig anzukündigen, die Aufgaben nicht ausführlich genug im Unterricht besprochen und ohnehin Aufgaben gestellt die überhaupt nicht Gegenstand der Klausur hätten sein dürfen. Dass der Schüler mit seiner Einschätzung richtig liegt beweist aus seiner Sicht die Tatsache, dass auch einige andere Schüler nicht mehr als drei Punkte erzielt haben. Selbstverständlich unterschlägt er in seiner Rede, dass mehr als 50% der Schüler über 9 Punkte erhalten haben.

Die zwei Abteilungen aus denen innerhalb eines halben Jahres eine gemacht werden sollte und die nach 12 Monaten immer noch im Kleinkrieg untereinander verstrickt sind. Dafür ist natürlich nicht der Abteilungsleiter verantwortlich, sondern in erster Linie sein Vorgesetzter, der mit unrealistischen zeitlichen Vorgaben hantiert hat, keine offene Kommunikation betrieben hat, immer wieder mit neuen Teilzielen auftauchte und zu guter letzt das Ganze auch nur halbherzig unterstützt hat. Wie überhaupt das ganze Unternehmen nicht genau gesagt hat, was es eigentlich wolle. Nicht erwähnt wurde in dieser Beschreibung, des Abteilungsleiters, dass ein vergleichbares Projekt einer anderen Abteilung reibungslos in dem vorgegebenem Zeitrahmen durchgeführt wurde.

Es ist in keinem Fall hilfreich nach Schuldigen zu suchen. Sie lassen sich ebenso leicht finden wie nutzen. Es geht vielmehr um eine Frage der Haltung und Einstellung. Wie sollen Mitarbeiter lernen Entscheidungen zu treffen und etwas, dass sich durchaus als Flop entpuppen könnte, durchzuboxen, wenn sie bei ihrem Vorgesetzten sehen, dass dieser jede Form des Erfolges an sein Revers heftet, jede Form des Misserfolges aber an fremde Revers anzubringen versucht. Soll im Betrieb dass weit verbreitete Spiel des ewigen Absicherns der Entscheidungen, der Rückdelegationen auf die nächst höhere Managementebene durchbrochen werden, bedarf es einer Haltung die sich am besten mit unbedingter Verantwortungsübernahme beschreiben lässt. Grundsätze die dies verdeutlichen, sowohl für Mitarbeiter als auch für Vorgesetzte, könnten so aussehen:

Ich stehe für das Verfehlen des Zieles grade
Ich rede mich nicht raus
Ich mache niemand anderen verantwortlich
Ich trage etwaige Konsequenzen für meine Karriere klaglos
Ich erwarte vom Unternehmen eine zweite Chance

Eine Einstellung die den Umgang mit der Verantwortungsübernahme begleiten sollte, ist die Art wie man sich solche Fehler zu Eigen macht. Es hilft wirklich niemanden, weder dem Unternehmen noch den Betroffenen, wenn man sich Asche auf`s Haupt streut. Denn bei genauerer Betrachtung ist nichts weiter als ein Fehler passiert. Es ist niemand gestorben, keiner ernsthaft verletzt oder schwerer körperlichen zugefügt worden. Auch wenn dem Unternehmen ein finanzieller Schaden zugefügt wurde, so ärgerlich wie das auch ist, ist es nicht der Untergang der Welt. Ist gibt immer ein zweites Mal.

Tief durchatmen schafft Vorteile

Führungskräfte sind es gewohnt sich in wichtigen Sachen durchzusetzen. Wird dieses Verhalten jedoch auf triviale Angelegenheiten übertragen, wirkt es destruktiv. Der Wunsch nach Durchsetzung wird selbst dann noch aufrechterhalten, wenn die Angelegenheit zum eigenen Nachteil gereicht.

Menschen in Führungspositionen haben den Wunsch zu gewinnen. Bedingt durch ihr eigenes Verhalten, aber auch durch die äußeren Anforderungen und Bilder über effiziente Manager. Die Stilblüten sind nur allzu bekannt. „Seien Sie ein Gewinner“, „Sie müssen siegen lernen“ oder „Wir wollen einen Gewinner“. Doch bei näherer Betrachtung stellt sich die Frage ob das immer und vor allem überall richtig ist.

Ein Beispiel: Sie wollen zum Italiener Essen gehen. Ihre Frau möchte lieber zum Chinesen. Es gibt einen Streit. Am Ende entscheiden Sie sich mit zum Chinesen zu gehen, obwohl Sie nicht wollten. Dort ist das Essen grottenschlecht, die Bedienung maulfaul. Sie haben jetzt zwei Möglichkeiten. Die erste: Sie kritisieren das Essen und sowieso alles was damit zusammenhängt. Ferner erläutern Sie mit wissender Mine, dass das alles nicht passiert wäre, wenn sie auf Sie gehört hätte und gleich mit Ihnen zum Italiener gegangen wäre. Dazu äußern Sie noch den Hinweis dass Sie es ja gleich gewusst haben.

Die zweite Möglichkeit: Sie verkneifen sich jede Bemerkung, essen das Menü und plaudern mit Ihrer Frau über die schönen Seiten des Abends. Erwähnen, dass sie beide ein paar schöne Stunden vor sich haben, und den Abend genießen sollten.

Was meinen Sie was ¾ aller Führungskräfte in solch einer Situation tun würden? Sie würden das Essen kritisieren! Obwohl alle darin übereinstimmen, dass es vermutlich besser wäre, den Mund zu halten und die zweite Lösung zu wählen. Würden sie hier eine gängige Kosten-Nutzen Rechnung aufmachen, wie sie die täglich in betrieblichen Abläufen erstellen, würden sie einsehen: Ihre Ehe und Ihr Wohlbefinden ist wichtiger, als diesen Streit zu gewinnen. Holen Sie tief Luft und fragen Sie sich bevor Sie sich in eine solche Auseinandersetzung stürzen: Ist es das wert? Was habe ich davon wenn ich gewinne? Was verliere ich falls ich gewinne?

Dies gilt natürlich nicht nur im privaten Bereich. Auch im beruflichen Umfeld stehen Sie vermutlich oft vor der Fragestellung: Konflikt, ja oder nein? Natürlich müssen und sollen Konflikte ausgetragen werden. Doch es muss in gesunder Relation stehen. Vielfach führt es weiter, wenn Sie sich angewöhnen, vor dem Sprechen tief durchzuatmen und nicht gleich zu sagen was Sie eigentlich sagen wollten. Denn oft ist das was man sagen wollte, am Ende gar nicht mehr erwähnenswert. Bleiben Sie gelassen. Es bringt alle Beteiligten weiter.

Mut zur Wahrheit

Ob in Politik oder Wirtschaft, wenn Führungskräfte eine Position neu antreten, handeln sie fast immer nach dem Motto, die Grausamkeiten zuerst. Zum Beispiel hat die große Koalition mitgeteilt, es wird eine Mehrwertsteuererhöhung auf 19% geben. Obwohl erst 2007 angehoben werden soll wird es den Wählern jetzt schon bekannt gemacht.

Ein Beispiel aus der Wirtschaft. Der designierte Mercedes Vorstand Dieter Zetsche, verkündete unmittelbar nach seiner Berufung tief greifende Veränderungen und Einsparungen bei Mercedes. Bereits vor einem Jahr hat der damalige Chrysler- und jetzige VW Vorstand Wolfgang Bernhardt, vom Sanierungsfall Mercedes gesprochen. Für seine damaligen Äußerungen wurde er als Nestbeschmutzer beschimpft. Seine Chancen auf den Vorstandsvorsitz bei Mercedes hatten sich damit erledigt. In beiden Fällen stellt sich die Frage, ob bestehende Fehlentwicklungen und daraus resultierende Konsequenzen allen Betroffenen, ohne Beschönigungen, nicht schon früher hätten vor Augen geführt werden müssen.

In der Politik scheint diese Frage mit einem klarem Nein beantwortet zu sein. Anders ist es nicht zu verstehen, dass unpopuläre Entscheidungen, wie Steuererhöhungen oder Subventionskürzungen, immer kurz nach den Bundestagswahlen oder nach wichtigen Landtagswahlen bekannt gegeben werden. Offensichtlich glauben die Politiker, dass die Bürger die ungeschminkte Wahrheit nicht vertragen und dann die Überbringer der Botschaft abstrafen, indem sie eine andere Partei wählen.

Die Wirtschaft sieht sich auf dem Gebiet der Reorganisation in allen Teilen der Politik überlegen. Sie hat von sich das Bild auf nichts und niemanden Rücksicht zu nehmen, wenn es um die Interessen der Unternehmen geht. Doch auch hier wird eine ähnliche Vorgehensweise wie in der Politik gewählt. Wenn Mercedes kein Sanierungsfall ist, wie Bernhardt behauptete, weshalb läutet Zetsche dann jetzt diese durchgreifenden Einsparmaßnahmen ein. Offensichtlich bestand die Sanierungsnotwendigkeit schon seit langer Zeit und Bernhard hatte Recht mit seiner Einschätzung. Dennoch behauptete der amtierende Vorstandsvorsitzende von Daimler Chrysler Jürgen Schrempp, dass Mercedes ein im Kern gut aufgestelltes und durch und durch gesundes Unternehmen sei und bleiben werde. Davon ist heute keine Rede mehr.

Natürlich ist es verständlich wenn ein Verantwortlicher sein Unternehmen ins positive Licht rückt. Ebenso verständlich ist die nicht unbegründete Sorge, persönlich zur Verantwortung gezogen zu werden wenn Versäumnisse und Fehler eingestanden werden müssen, die zur Schieflage beigetragen haben. Ob es allerdings der richtige Weg ist, die Realität zu verklären und die Fehler scheibchenweise einzugestehen, darf bezweifelt werden. Die Reaktion der Börse auf die Aussagen von Zetsche waren Kursprünge der Daimler Aktie. Auch die Mitarbeiter vertragen diese Art der Offenheit – besser jetzt richtig rangehen, als dann wenn es zu spät ist- weitaus besser als vermutet.

Und den Mitarbeitern im Gesundheits- und Pflegemarkt geht es nicht anders. Wenn zum Beispiel Einrichtungen zu einem Verbund zusammengeschlossen werden, dann ist allen Mitarbeitern klar, dass dies Konsequenzen hat. Auf Arbeitsplätze die reduziert werden, auf Zuständigkeiten die verändert werden. Darüber hinaus gibt es unter den fusionierten Teilen erhebliche Machtkämpfe um Einfluss und Ressourcen. In diesen Fällen lautet häufig der offizielle Sprachgebrauch, dass alle davon profitieren werden. Doch klar ist, es gibt bei den meisten Fusionen immer Gewinner und Verlierer. Die viel beschworene Win-Win Situation ist in solchen Fällen allenfalls ein frommer Wunsch. Und am besten wissen dass die Menschen die davon am meisten betroffen sind, die Mitarbeiter.

Natürlich gehört ein gehörige Portion Mut dazu hier Klartext zu reden. Den Mitarbeitern deutlich zu machen wie es um sie und ihre Abteilung steht. Seien die Maßnahmen auch noch so grausam, es scheint allemal grausamer, so zu tun als sei alles gar nicht so schlimm. Falsch verstandene Rücksichtnahme, etwa in Form von positiven formulierten Zukunftserwartungen, „so schlimm wird es schon nicht“ erscheinen da wenig hilfreich, wenn es dann doch schlimm wird. Wenn Mitarbeiter ihren abgestammten Arbeitsplatz wechseln oder verlieren, ihre gewachsenen Bezüge aufgeben müssen, dann werden sie das in der Regel als schlimm erleben. Führungskräfte sollten hier schützend und anerkennend mit ihren Mitarbeitern umgehen. Ihnen die Wahrheit nicht ersparen, die Auswirkungen nicht beschönigen und die Konsequenzen ungeschminkt benennen. Solch eine Haltung fordert von den Verantwortlichen Courage. Sie werden dafür nicht geliebt werden. Im Gegenteil, ihnen werden massive Vorwürfe gemacht, ihnen wird unterstellt werden nichts dagegen unternommen zu haben usw. Doch das auszuhalten ist ein wesentlicher Teil von Führung. Und dieser Teil wird sich am Ende auszahlen, in Anerkennung und Respekt durch die Mitarbeiter, für einen der sie nicht hinters Licht geführt und im Regen stehen gelassen hat.

Zurückschneiden stärkt

Wie jeder Gärtner bestätigen wird, lässt sich eine Pflanze stärken, indem man sie zurückschneidet. Weshalb wird diese einfache Wahrheit in den Unternehmen so wenig beachtet?

Nahezu täglich erweitern Betriebe ihre Angebotspalette um weitere Dienstleistungen oder Produkte. Einhergehend damit werden neue und klangvolle Namen, mitunter gar für das ganze Unternehmen, erfunden um das alles so großartig wie möglich darzustellen.

Geplanter Wildwuchs

Nehmen Sie beispielsweise Volkswagen. Die meisten Menschen glauben dass man bei VW gute und vor allem preiswerte Autos kaufen kann. Schaut man sich jedoch einmal genauer um, so wird man sehen, dass VW in den vergangenen Jahren den Anspruch preiswerte und gute Autos zu bauen, verlassen hat. Die Markenvielfalt wurde extrem erweitert und es werden Fahrzeuge vom preiswerten Einsteigermodell zu etwa 9.000 € bis zum 1.000.000 € teuren Supersportwagen produziert.

Volkswagen-Gruppe:

VW (Fox preiswertester VW ca. 9.000€)
Skoda
Seat
Audi
Bentley
Lamborghini
Bugatti (1000 PS Supersportwagen ca. 1.000.000 €)

Vor Jahren stand stellvertretend der Käfer für die gesamte Markenphilosophie. Er läuft und läuft und ….. Doch wofür steht VW heute, was ist ein VW? Wir wissen es nicht. Wissen Sie es? Wir wissen nur dass ein 100.000 € teurer Phaeton kein Volkswagen im wahrsten Sinne des Wortes ist.

Natürlich ist die Überlegung des Vorstandes einen Konzern zu schmieden, der in der Weltliga spielt und die gesamte Palette, vom Klein- bis zum Luxuswagen anbietet, nicht von der Hand zu weisen. Dennoch dürfte es schwierig sein alle Sparten kompetent und gewinnorientiert zu managen.

Man kann das Phänomen der Ausweitung auch in anderen Branchen beobachten. Viele Kliniken z.B. haben sich in den vergangenen Jahren eine Vielfalt an Behandlungsmöglichkeiten zugelegt, deren wirtschaftlicher Nutzen durchaus fragwürdig ist. Auch hier stellt sich die Frage, ob nicht weniger mehr ist. Und scheint auch schon beantwortet. Weniger ist mehr. Kliniken bauen Leistungen ab, konzentrieren sich auf Kernkompetenzen und werden so wirtschaftlich deutlich stabiler.

Den Schrank aufräumen

Jeder kennt es, man hat einen Schrank, schafft sich Sachen an und irgendwann steht man vor der Frage einen größeren Schrank zu kaufen oder Sachen wegzuwerfen. Doch das ist nur die eine Frage. Die andere stellt sich als damit einhergehendes Ordnungsproblem. Wie soll man in einem solch vollem Schrank Ordnung bewahren? Sind viele Sachen vorhanden, wird die Ordnung im Schrank immer schlechter. Man stopft am Ende die Sachen irgendwie rein. Der Preis dafür ist Chaos und Unordnung. Wir haben es hier mit dem zweiten Gesetz der Thermodynamik zu tun. In geschlossenen Systemen (Schränken) nimmt die Entropie (Ausmaß an Unordnung) ständig zu. Mit anderen Worten: Im Schrank geht es drunter und drüber.

Es ist das Langsame dieses Vorganges, das die Führungskräfte der Unternehmen in die Irre führt. Sie verrichten tagtäglich ihre Arbeit und können nur schwer erkennen, was sich im Unternehmen an Wildwuchs ansammelt. Sie können diese Entwicklung im Grunde nur nachvollziehen, wenn sie die vergangene Zeit betrachten. Nur ist es dann leider schon geschehen. Es ist zu spät.

Zusammenschlüsse – Der beste Weg?

Im Zuge der Gartengestaltung hört man das Wort zurückschneiden sehr oft, in Besprechungsräumen der Unternehmen selten. Hier lautet das Motto fast immer Expansion. Erweitern um Synergien zu schöpfen, Verluste zu verringern, Marktanteile zu steigern oder zu sichern um nur einige Beweggründe für Expansionen zu nennen.

Zusammenschlüsse sind gegenwärtig sehr in Mode. Wie sich an unserem Beispiel von Volkswagen verdeutlichen lässt, soll eine Firma wie Skoda, die preiswerte Wagen produziert mit Bugatti, einer Autofirma die extrem teure Fahrzeuge produziert, zusammenpassen. Angeblich sollen beide Unternehmen davon profitieren, indem sie ihren Markt erweitern.

Was für ein Trugschluss!
Volkswagen macht mit seinen Fahrzeugen keinen Gewinn mehr. Der kommt nur noch aus dem Geschäft mit Finanzierungen. Entsprechend gehen die Aktienwerte von Volkswagen seit einigen Jahren beständig nach unten.

Etliche Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialbereich suchen ebenfalls ihr Heil in Zusammenschlüssen. Unter den gegenwärtigen Umständen sind diese Fusionen nicht notwendigerweise schlecht. Es lassen sich Überkapazitäten abbauen, Doppelstrukturen reduzieren und Personalkosten senken. Dennoch zeichnen sich auch hier Nachteile ab. Die Bevölkerung entwickelt Ängste dass die medizinische Versorgung vor Ort ausgedünnt wird und das Management der fusionierten Einrichtungen hat nicht mehr soviel Kontrolle über die Aktivitäten des Gesamtunternehmens. Von den Reibungsverlusten innerhalb des Personals ganz zu schweigen.

Wollte man die Regeln des Zurückschneidens auf Unternehmen anwenden, ließe sich in etwa folgendes Vorgehen denken: Stellen Sie den verantwortlichen Mitarbeitern alle drei Jahre, bezogen auf Dienstleistungen, Produkte, Märkte, Kunden und Technologien zwei Fragen.

Stellen Sie diese zwei Fragen zudem jedes Jahr bezogen auf die Verwaltungsabläufe, PC-Systeme, Berichtswesen und Sitzungskulturen etc.

Die Fragen:

Was von dem was wir jetzt tun, würden wir mit heutigem Wissen gar nicht erst beginnen, wenn wir es nicht schon täten?
Wovon sollten wir uns also bis wann trennen?

Sie werden feststellen, vieles was Ihr Unternehmen macht, sollte es besser lassen. Und die Kraft die dadurch frei wird, in starke und gewinnträchtige Bereiche verlagern. Gesund wachsen wie ein Baum.

Geführt wird von vorn

Es ist ein offenes Geheimnis dass jeder Betrieb einen Stamm von Führungskräften beherbergt, der nur geringe  Kenntnisse effektiver Führung besitzt. In wirtschaftlich ruhigen Zeiten stellen sie, in der Regel, für den Betrieb auch kein großes Problem dar.

Sie werden erst dann zum Problem, wenn der Druck zunimmt. Stagnierende Umsätze, wirtschaftliche Zwänge, Umstrukturierungen oder Entlassungen sind die Treibsätze die die Defizite dieser Führungskräfte ans Licht befördern.

Der Betrieb hat in der Regel nicht gespart an Investitionen ins Human Capital wie Mitarbeiter heute gern genannt werden. Moderations-, Rhetorik-, Präsentations- und Kommunikationsseminare hat jede Führungskraft, mitunter bis zum Verdruss, durchlaufen. Und selbstverständlich haben sie in ihrer persönlichen Entwicklung davon mehr oder weniger profitiert. Sie sind meist selbstsicherer geworden, können sich oftmals gewählter und klarer ausdrücken und sind in der Lage eine respektable Power Point Präsentation zu gestalten. Sie haben gelernt die weichen Anteile wertzuschätzen. Mitarbeiter am Prozess zu beteiligen, sie zu fördern und sie angemessen zu behandeln. Sie haben zu ihren Leuten meist einen guten persönlichen Draht. Ihre hohe fachliche Qualifikation mit dem Basisrüstzeug des Managementalltags hat ausgereicht, damit sie ihre Abteilung gemäß den Vorgaben führen. Sie waren, wenn man so will, Kapitäne auf ruhiger See.

So haben sie mitunter viele Jahre, recht erfolgreich, im Betrieb verbracht. Doch in wirtschaftlichen Krisen kommt es zu Irritationen bei Ihnen. Sie müssen mitunter innerhalb kürzester Zeit Maßnahmen exekutieren die für die Belegschaft schwierig bis grausam sind. Sei es Zusammenlegungen oder Auflösungen von Abteilungen, Versetzungen von Mitarbeitern, beenden oder nicht verlängern von Vertragsverhältnissen, Vermittlungen von Gehaltskürzungen um nur einige wenige Herausforderungen zu nennen. Nun stoßen sie sehr elementar an ihre Grenzen. Sie haben keine Vorstellung davon wie das alles gehen kann und soll. Stehen in Loyalitätskonflikten zwischen sich, ihren Mitarbeitern und ihren Arbeitgebern. Es existiert kein Bild darüber welche Rolle sie haben. Sind sie nun Arbeitnehmer, Arbeitgeber oder etwas dazwischen?

Sie beginnen aus dem Bauch heraus zu handeln, wollen es oftmals allen recht machen. Ihren Mitarbeitern die Notwendigkeit der Lage erklären, ihren Vorgesetzten die Problematik einiger Maßnahmen verdeutlichen und sich selbst Mut machen, das alles doch irgendwie einvernehmlich zu schaffen. Pendeln zwischen autoritärem und kooperativem Führungsstil und neigen zu unvorhersehbarem Verhalten. Sie werden für ihre Mitarbeiter zu einem Buch mit sieben Siegeln. Sich selbst erleben sie nicht selten an den Grenzen der physischen und psychischen Belastbarkeit. Nicht wenige dieser Führungskräfte neigen in den Zeiten starker Beanspruchung zur Niederlegung ihrer Funktion oder gar zur Kündigung. Das ist, sowohl für den Betrieb als auch, für den Einzelnen eine bittere Erfahrung und Entscheidung die weder hilfreich noch wünschenswert ist.

Wünschenswert wäre es, wenn die Führungskräfte sich ihrer Rolle bewusst werden würden. Nur wer nüchtern und kritisch eine Bestandsaufnahme der Anforderungen durchführt wird in der Lage sein zu beurteilen ob er diesen Anforderungen genügen kann und will. Ob er von einem Kapitän auf ruhiger See zu einem Kapitän auf stürmischer See werden will. Wenn das der Fall sein sollte, können ein paar Blicke auf die Aufgaben und Haltungen solcher Kapitäne hilfreich sein.

– Kapitäne stehen für alle sichtbar auf der Brücke
– Kapitäne bestimmen den Kurs
– Kapitäne können navigieren
– Kapitäne diskutieren und entscheiden eindeutig
– Kapitäne sorgen dafür dass jeder seinen Job macht
– Kapitäne delegieren und kochen nicht selbst
– Kapitäne lassen die Ladung sichern
– Kapitäne stellen die Mannschaft zusammen
– Kapitäne sorgen für die Betriebssicherheit des Schiffes
– Kapitäne sind einsam, weil sie die Verantwortung nicht teilen können
– Kapitäne schützen die Mannschaft vor Angriffen
– Kapitäne stehen vor und nicht hinter ihrer Mannschaft
– Kapitäne wissen wann man raus fährt und wann nicht
– Kapitäne nehmen keine Himmelfahrtskommandos an
– Kapitäne kommen als erste und gehen als letzte von Bord

Ist die Rolle eindeutig, werden die Führungskräfte klar gegenüber ihren Mitarbeitern, ihren Vorgesetzten und anderen Beteiligten Position beziehen können. Es wird keinen Zweifel, weder bei ihnen noch bei den Mitarbeitern darüber geben, wie die Reise stattfindet, noch wohin sie geht, noch was transportiert wird.

Scheitern – schmerzlich, aber notwendig

Noch heute herrscht in vielen Unternehmen die so genannte Null Fehler Strategie. Handlungen die diesem Grundsatz widersprechen, führen oft zu Karriereknicks. Entsprechend gering ist die Neigung Fehler zu begehen oder aus ihnen zu lernen.

Doch genau im Lernen liegt die Chance für künftige Erfolge. Nur wer sich hartnäckig mit Fehlern und dem Scheitern auseinandersetzt, gewinnt neues Wissen und damit den Schlüssel für eine erfolgreiche Zukunft.
Hurra, wir machen was alle machen! Diese, zugegebenermaßen überspitze, Aussage zu den vorherrschenden Best-Practice-Methoden beschreibt die momentane Situation. Aus ökonomischen, zeitlichen und Gründen der Bequemlichkeit wird das was andere erfolgreich praktizieren, nachgeahmt oder gar eins zu eins kopiert. Natürlich will man das Risiko des Scheiterns, sowohl auf der Firmenebene als auch im persönlichen Feld (Karriereknick) möglichst gering halten. Und sollte man doch scheitern ist man wenigstens nicht allein. Man hat nur getan was alle tun und hat sich der vorherrschenden Lehrmeinung angeschlossen.
Die Gefahr einer solchen Vorgehensweise besteht darin, den Fehlern keinen genügenden Raum zu gewähren. Die unternehmensweite Wirklichkeit sieht oft so aus, dass das Scheitern vorschnell erklärt wird. Entweder wird es als Phänomen des Marktes beschrieben oder einer Person bzw. Gruppe im Unternehmen angelastet. Durch auswechseln dieser Mitarbeiter wird das Problem als erledigt betrachtet. Hier könnte ein Blick auf Flugzeugunfälle weiterhelfen. Nach einem solchen Unfall wird der gesamte Ablauf, sowohl zeitlich als auch materiell genauestens rekonstruiert. Das Ziel ist eine lückenlose Aufklärung der Unfallursache um zukünftig einen weiteren Unfall dieser Kategorie zu verhindern. Würde hier vorschnell der Flugkapitän entlassen, käme es zu keiner Lernerfahrung und damit zu keiner Zunahme der Flugsicherheit.

Reißen Sie sich zusammen

Benimmregeln gelten oft als überkommen und altmodisch. Zu Unrecht. Sie sind Ausdruck menschlicher Erfahrungen die uns helfen, mit starken Emotionen auf eine, auch für andere, akzeptable Weise umzugehen.
Besonders in den so genannten fortschrittlichen Unternehmen gelten tradierte
Umgangsformen als starres Korsett das es zu sprengen gilt. Ihnen geht der
Ruf voraus, dass solche Umgangsformen die Kreativität, das Wir-Gefühl und
generell Innovation hindern. Dazu kommt dass die Selbstverwirklichungsbemühungen
vieler Menschen die Vorstellung nährte, es gebe zwischen
Berufs- und Privatleben keine Unterschiede mehr. Mitarbeiter werden wie
Freunde oder Familienangehörige behandelt. Mit zum Teil fatalen Folgen. Ein
Beispiel: Sie haben massive eheliche Probleme und stehen kurz vor einer
Trennung. Nun kommen Sie mit hängenden Schultern, verquollenen Augen in
den Betrieb und erzählen einem Ihrer Mitarbeiter ausgiebig von Ihren
Problemen. Und bringen ihn damit in Verlegenheit. Denn was soll er mit diesen
Informationen anfangen? Sie trösten, Ihnen Mut zusprechen?

Dabei ist die Sache ganz einfach. Diese Probleme gehören nicht in den
Betrieb. Zu Freunden, zum Berater, zum Therapeuten ja, aber nicht in den
Betrieb. Einhalten der Regel, wie in diesem Fall „Kein Wort über meine
Probleme“ vermittelt die nötige Distanz und diese Distanz macht deutlich dass
Scheidungsfragen in der Arbeit nichts zu suchen haben.

Das professionelle Gespür für die Grenzen zwischen Beruflichen und Privatem
ist allerdings in den vergangen Jahren zurückgegangen. Die Gründe dafür sind
vielfältig und hier an zwei Punkten beleuchtet. Zum einen verhalten wir uns am
Arbeitsplatz oberflächlich freundlich. Teilweise hat eine unreflektierte Duzkultur
Raum gegriffen. Ausdruck des verständlichen, jedoch trotz allem nicht
einzulösenden, Wunsches nach Nähe. Zum anderen sammeln wir für
Geburtstage oder ähnliche Anlässe Geschenke und vermischen damit die
Grenzen zwischen Privat- und Berufsleben. Wir übersehen, dass unser
Verhältnis zu den Mitarbeitern trotz allem Verzicht auf Förmlichkeiten zu
distanziert ist, um Probleme auf einer persönlichen Ebene zu lösen. Hier helfen
entsprechende Regeln die festlegen, welche Verhaltensweisen förderlich und
welche hinderlich sind. Solch regulierende Einschränkungen verringern das Konfliktpotential und vermeiden unnötige Verstimmungen.

Seminare zur Teamfindung stellen eine weitere Besonderheit dieser
Entwicklung dar. Mit ihnen soll der Versuch unternommen werden beruflichen
Beziehungen private Dimensionen zu verleihen. Ein gegenseitiges besseres
Verständnis soll entstehen. Dabei braucht man sich nur mal anschauen, was
passiert wenn man von seinen Mitarbeitern alles erfährt, bzw. sie von Ihnen
alles erfahren. Es macht Sie nicht menschlicher wenn Ihre Mitarbeiter erleben,
wie Sie alle Hemmungen verlieren.

Wie Sie in einem Outdoor Workshop schreiend, fluchend und völlig genervt
einen Pfahl hochklettern. Im Gegenteil, Ihre Mitarbeiter erleben Sie so, wie Sie
sonst nur Ihre Freunde oder Ihre Familie erleben. Mit dem Unterschied, dass
Ihre Mitarbeiter nicht zu der eben genanten Gruppe gehören. Lassen Sie es
einfach sein. Kehren Sie nicht Ihr Innerste nach Außen. Denn Sie und Ihre
Mitarbeiter sind Sie nicht eine Familie. Sie arbeiten für dasselbe Unternehmen,
dass ist die Gemeinsamkeit. Ansonsten unterscheiden sie sich stark
voneinander. Führungskräfte sind gezwungen, unliebsame Entscheidungen zu
treffen. Entlassungen auszusprechen. Was soll also ein Mitarbeiter denken,
wenn er Ihnen an einem Tag als Stütze bei Ihrem Scheidungsdrama gedient
hat, Sie ihm am anderen Tag aber seine Entlassung mitteilen müssen. Das
endet immer mit unnötig tiefen Verletzungen auf beiden Seiten. Abstinenz und
das Einhalten der Regeln auf Seiten des Vorgesetzten hätte hier die Sache
professioneller und weniger verletzlich gestaltet.

Seit Mitte des 20. Jahrhunderts herrscht die Vorstellung, dass gute Manieren
überbewertet werden. Sie hemmen die freie Entfaltung der Persönlichkeit. Das
ist auch völlig richtig, denn das ist ihr Ziel. Umgangsformen haben die Aufgabe
uns zu bremsen. Stellen Sie sich einmal vor, jeder würde unreflektiert alles aus
sich heraus lassen, was in ihm ist. Ich für meinen Teil möchte nicht dabei sein.
Niemand sollte allerdings Umgangsformen mit Moral verwechseln. Gute
Manieren gründen oft auf moralischen Werten, sie bilden aber kein eigenes
System. Hinter guten Manieren steckt ein zutiefst pragmatischer Ansatz.
Rücksicht nehmen, weil man will, dass die anderen ebenfalls Rücksicht
nehmen.