Was man macht, man macht es falsch

„Ob Sie hier oder zu Haue arbeiten überlasse ich völlig Ihnen, Hauptsache das Ergebnis stimmt.“ Aussage des Chefs nach der Einstellung. Einen Monat später trifft er die neue Mitarbeiterin auf dem Flur: „Wo waren Sie denn in den letzten Tagen!?“

Nicht nur in der Psychiatrie gibt es die so genannte Schizophrenie, sondern auch in vielen Unternehmen. Insbesondere in solchen Unternehmen, die in ihren aufwendigen CI-Botschaften völlig widersprüchliche Signale senden.

Da gibt es offene Widersprüche z.B. zwischen den Führungsrichtlinien und deren tatsächlicher Auslegung. Während in den offiziellen Leitbildern von sozialer und kommunikativer Kompetenz die Rede ist, wird eine sozial völlig unfähige und kommunikativ stark beeinträchtigte Führungskraft in die Top-Ebene befördert.

Es gibt immer mindestens zwei Möglichkeiten widersprechende Regeln zu befolgen. Die offizielle und meistens auch politisch korrekte:
Mach das was ich tatsächlich sage (Sei sozial und kommunikativ)
Die inoffizielle und meist politisch weniger korrekte:
Mach das was ich will und nicht das was ich sage (vergiss den Quatsch mit dem Sozialen und Kommunikativen, wir haben andere Sorgen)

Will man bei so etwas nicht völlig durchdrehen, sollte man einmal bei Gregory Bateson nachschlagen. Er prägte den Begriff „Double-Bind“. Auf einen kurzen Nenner gebracht handelt es sich um zwei sich widersprechende Botschaften, die sich gegenseitig ausschließen. Die allseits bekannte Aufforderung: „Sei spontan“ gehört in diese Kategorie.

Fehler sind willkommen

„Unsere Mitarbeiter denken und handeln eigenverantwortlich.“ So steht es in der firmeneigenen Hochglanzbroschüre. Etwas weiter unten, in derselben Broschüre steht: „Wir fördern Engagement und Risikofreude unserer Mitarbeiter. Das beinhaltet insbesondere die Bereitschaft Fehler, als wichtige Begleiterscheinung im Erproben neuer Wege, ausdrücklich zu akzeptieren.“

Soweit so gut. Gäbe es da nicht das Buch der ungeschriebenen Unternehmensregeln. Darin heißt es ausdrücklich: „Wehe Dir Du machst einen Fehler und berufst Dich dann auch noch auf unsere Leitlinien.“ Die Liste der Mitarbeiter, die diesen Weg gegangen sind und einen beispiellosen Karriereknick hinter sich haben, ist lang. Die Erfahrung damit führt bei den allermeisten Mitarbeitern dazu, den heimlichen Regeln des Unternehmens mehr Achtung und Aufmerksamkeit zu kommen zu lassen, als allen öffentlichen Bekundungen zusammen. In diesem Fall heißt das: „Handle eigenverantwortlich – Beachte die Leitlinien – Und mach bloß keinen Fehler!“

„Vielfach habe ich das Gefühl, alles was viele meiner Abteilungsleiterkollegen an mir wirklich interessiert, ist mein Scheitern.“ Der hier zitierte Satz eines Abteilungsleiters ist beileibe kein Einzelfall. An ihm wird ein strukturelles Dilemma deutlich. Einerseits wird Teamfähigkeit, andererseits aber auch die individuelle Leistungsbereitschaft erwartet. Ein in sich völlig schizophrenes Muster, ein Double-Bind sozusagen. Einige Beispiele:

Sei teamfähig, aber box Dich durch
Sei kooperativ, aber stich Deinen Mitbewerber aus
Identifiziere dich mit dem Ganzen, aber belohnt wird nur Deine individuelle Leistung
Stelle Dein Team in den Vordergrund, aber achte auf Deine Selbstdarstellung, denn auch Du willst schließlich gut beurteilt werden

Selbstverständlich lassen sich Paradoxien aus keinem Unternehmen tilgen, dennoch muss man ihr Vorkommen nicht noch fördern. Es gehört zum Arbeitsalltag, Mehrdeutigkeiten zu ertragen und widerstreitende Interessen auszubalancieren. Dennoch könnte viele Unternehmen diesen Widrigkeiten die Spitze nehmen, indem sie die ungeschriebenen mit den geschriebenen Regeln in weitestgehende Übereinstimmung bringen. Einige Beispiele:

Wir erwarten, dass Sie keine Fehler machen.
Wir erwarten, dass Sie Ihrem Team nicht nach dem Mund reden.
Wir erwarten, dass Sie sich durchsetzen.
Wir erwarten, dass Sie Ihre Leistung realistisch darstellen.

Mitarbeiter Double-Bind Situationen zu ersparen, heißt sie vor Zerrissenheit, Überforderung und Hektik zu bewahren. Davon profitieren am Ende alle, Mitarbeiter, Führungskräfte und das Unternehmen.

Reiner Wein schmeckt besser

„Selbst wenn du dem Huhn die Füße breitschlägst, es wird keine Ente draus“.  Nach wie vor ist es eine Paradedisziplin in Politik und Wirtschaft, vieles in einem positiven, ja glänzenden Licht darzustellen. Das Problem dabei: Es wird immer weniger geglaubt.

Wo wir hinhören oder sehen erleben wir oft die gleiche Geschichte, die des großen Erfolges. Schauen wir zum Beispiel eine beliebige Landes- oder Bundeswahl an. Die eine Partei hat zwar 8% verloren, aber sieht sich immer noch als Gewinnerin der Wahl. Sie ist schließlich mit 23% immer noch drittstärkste Kraft im Lande. So werden selbst Verlierer zu Gewinnern.

Auch in Betrieben ist diese Form des positiven Deutens weit verbreitet. Da gibt es diesen großen deutschen Autohersteller, der nur noch mit seiner Finanzdienstleistungssparte Geld verdient, Betriebsräte mit Luxusreisen erfreut, Vorstandsvorsitzende destabilisiert und in großem Umfang Stellenabbau plant. Dennoch ist dieser Konzern, laut Führungsmannschaft, auf einem sehr gute Weg und bestens aufgestellt.

Nun kann man, im ersten Fall, also der allzu positiven Interpretation des Wahlkampfergebnisses, einfach den Fernseher ausschalten und sich möglichst wenig ärgern. Man lässt die Elefantenrunden der Parteivorsitzenden ausfallen und widmet sich den schöneren Dingen des Lebens. Wobei ehrlicherweise gesagt werden muss, dass schon eine gehörige Portion Verdrängung dazu gehört, sich über derartige Wählerverdummung nicht schwarz zu ärgern.

Ganz anders verhält es sich allerdings im Unternehmen. Wenn dort gesagt wird wir sind gut aufgestellt, Mitarbeiter aber von Entlassungen in nicht gekanntem Ausmaß hören, wird eine deutlich andere Qualität erreicht. Es stellt sich unweigerlich die Frage, was denn nun stimmt. Sind wir gut, wieso entlassen wir dann Leute? Sind wir nicht gut, wieso behaupten wir das dann?

Jetzt könnten man natürlich einwenden, das Eine schließt das Andere nicht aus. Natürlich kann ein Unternehmen für die Zukunft gut aufgestellt sein und in 10 Jahren wieder ordentliche Profite erwirtschaften. Bis dahin müssen die Strukturen angepasst und eben auch Leute entlassen, Fabriken geschlossen und Zulieferer gewechselt werden. Doch was ist jetzt?

In jüngster Vergangenheit scheint die Bereitschaft die aktuelle Situation schonungslos zu beschreiben, verloren gegangen zu sein. Es findet offensichtlich niemand mehr den Mut, sich für seine Aussagen und auch für seine Taten zu verantworten, die möglichen (verbalen oder auch finanziellen) Schläge dafür einzustecken.

Es wäre doch hilfreich von einem Politiker zu hören:

Arbeitslosigkeit in der jetzigen Höhe wird es für lange Zeit geben.
Vollbeschäftigung wird es in Zukunft nicht mehr geben.
Große Teile der Bevölkerung wird in Zukunft erheblich weniger Einkommen haben.

Oder von einem Unternehmensleiter Sätze wie diese:

Unsere Produkte treffen nicht mehr den Geschmack.
Wir sind in der Produktion zu teuer.
Unsere Konkurrenten können das sehr viel besser.

Vielleicht würde der Politiker nicht mehr gewählt, der Unternehmensleiter entlassen. Doch da bleibt der Verweis auf den eigentlichen Sinn ihrer Tätigkeit. Sie sind dazu da unser Gemeinwesen oder ein Unternehmen erfolgreich zu steuern und nicht uns nach dem Mund zu reden oder uns Sand in die Augen zu streuen. Dass diese Tätigkeit mit erheblichen Risiken verbunden ist, versteht sich von selbst. Dafür ist sie entsprechend gut bezahlt.

Sepp Meier, der von dem Bundestrainer Jürgen Klinsmann entlassene Torwarttrainer der deutschen Nationalmannschaft sagte in einem FAZ Interview auf die Frage, was ihn am Vorgehen Klinsmann am meisten gestört habe: „Dass er mir sagte, wie wichtig ich für die Mannschaft sei und welche Stütze ich bin, um mir im gleichen Atemzug zu eröffnen, dass ich zurücktreten solle. Hätte er mir, ohne den Schmus herum, klar gesagt ich will einen neuen Trainer, einen anderen als Dich, dann hätte ich das akzeptiert“.

Der Kapitän geht, die Mannschaft bleibt.

„Wir müssen das Unternehmen von Grund auf verändern, wenn wir überleben wollen“.  Auftaktrede zu einer Reorganisation im großen Rahmen. Bekannte Phänomene wie Grabenkämpfe, Intrigen, Rivalitäten und Entwertungen treten in den Wochen und Monaten danach auf. Dann plötzlich geht der Geschäftsführer, weil er keine Perspektive mehr sieht. Und nun?

Heuern und feuern
Man stelle sich einmal vor, im Hafen liegt ein Schiff von dem der Reeder behauptet es koste viel mehr als es einbringt. Entschlossen dies zu ändern heuert er einen neuen Kapitän an. Dieser Kapitän ist sehr erfahren, allerdings nicht mit Schiffen dieser Größenordnung. Schnell bildet er sich eine Meinung von dem was passieren muss. Die Heuer muss gesenkt, die Liegezeiten verkürzt, die Tonnage erhöht und die Führungsmannschaft an wesentlichen Stellen ausgetauscht werden.

Der Mannschaft wird erklärt wie das alles geschehen soll. Sie müssen künftig flexibler werden und an jeder Stelle des Schiffes einsetzbar sein. Wer das nicht wolle, sei falsch an Bord und müsse gehen. Einige wenige, die sich diesen Wegen nicht anschließen wollen, bekommen ihre Heuer ausgezahlt und können gehen. Sie werden ersetzt durch alte Bekannte des Kapitäns.

Und tschüs
Anfangs ist die See ruhig. Doch schon nach kurzer Zeit ist es damit vorbei. Zwischen Reeder und Kapitän kommt es vermehrt zu schweren Konflikten über den Kurs. Innerhalb der Offiziersebene zerfällt nun der mühevoll eingehaltene Waffenstillstand. Hauen und Stechen ist an der Tagesordnung. Im Verlauf dieser Auseinandersetzungen taucht plötzlich ein Helikopter am Horizont auf, nähert sich dem Schiff und nimmt den Kapitän auf. Aus dem Fenster hört man ihn rufen: „Ich sehe keine Perspektive mehr, dieses Schiff sicher ins Ziel zu bringen“. Dann verschwindet der Helikopter am Horizont.

Wenn nur das eigene Fell zählt
Diese, stark vereinfachte, Geschichte der Seefahrt lohnt den Vergleich mit anderen Branchen z. B. eines Krankenhausverbundes. Unstrittig ist, dass derartige Muster auch dort vorkommen. Ebenso unstrittig ist auch das Recht jedes Einzelnen auf individuelle Entscheidungen. Also auch das Recht des Chefs jederzeit von Bord gehen zu können. Dennoch bleibt die Frage: Welche Konsequenzen diese Entscheidung für die Belegschaft hat?

Die Belegschaft besteht aus Befürwortern und Gegnern des gerade entflogenen Chefs, aus Bevorzugten und Benachteiligten seiner Veränderungsstrategien, aus Beförderten und Degradierten seiner Neuausrichtung. Es ist nahe liegend davon auszugehen, dass die Grabenkriege quer durch alle Fronten verlaufen werden. Alte Rechnungen werden beglichen, gleichzeitig neue gestellt. Im günstigsten Fall ist das in einigen Monaten vorbei. Doch etwas sehr viel schwerer wiegendes wird lange bleiben: Der zerstörte Glaube, dass der Chef, wenn er von der Belegschaft tiefe und schmerzliche Einschnitte fordert, sie auch mit der Belegschaft durchsteht. Diese Erfahrung wird sich im kollektiven Gedächtnis festsetzen und es künftigen Chefs sehr viel schwerer machen, die Leute für ihre Veränderungen, seien sie auch noch so notwendig, zu gewinnen.

Solch ein Verhalten hat mit vorbildlicher Führung nichts zu tun, sondern ist im wahrsten Sinne des Wortes feige und verantwortungslos. Es schadet allen, Mitarbeitern wie Führungskräften, gleichermaßen und gehört als abschreckendes Beispiel in den Instrumentenkoffer der Managementausbildung.

Raus aus dem Schatten des Marktführers

Aus Sicht des jüngeren Bruders sind ältere Geschwister nicht nur große eklige Nahrungskonkurrenten, (sie essen einem stets und das mit großer Freude, die leckersten Sachen weg) sondern auch lästige Wettbewerber um den sonnigsten Platz am Strand der elterlichen Anerkennung.

„Nehm` dir mal ein Beispiel an Deinem älteren Bruder, der lernt ordentlich und bringt immer beste Noten nach Hause.“ Wunderbar! Dieser elterliche O-Ton ließ beim angesprochenen jüngeren Bruder unweigerlich die Frage auftauchen, wie er dem Älteren mit minimalen Mitteln und unter Umgehung der Urheberschaft, größtmöglichen Schaden zufügen konnte. Die Überlegung, die Position des Älteren mittels eines Steines zu schwächen, entpuppte sich als wenig zielführend. Eltern können Kopfplatzwunden in der Regel wenig abgewinnen.

Wie kann man im Schatten eines Marktführers wachsen?

Ganz einfach: Gar nicht!

Nehmen wir einmal an vier Eicheln fallen auf den Waldboden. Drei bleiben nah beieinander liegen, die vierte in einiger Entfernung von ihnen. Die drei werden nun einen langen Kampf um Sonnenlicht und Nährstoffe führen. Am Ende wird sich eine durchsetzen, die anderen zwei werden, wenn sie überleben, kleinwüchsig bleiben. Die vierte Eichel allerdings, die etwas weiter weg vom Geschehen liegende muß keinen Verdrängungskampf führen, sie kann sich optimal entwickeln, heranreifen und zu einer großen, kräftigen Eiche werden.

In der Natur ist dies die Kraft, die am Ende zum Entstehen einer neuen Art führt. Klettertiere suchen die Zuflucht in den Bäumen, um den großen Tieren am Boden zu entfliehen, Giraffen nutzen ihren langen Hals um an Nahrung zu gelangen, die die kleineren Konkurrenten nicht erreichen können. Auf lange Sicht besetzt jede Art eine andere Nische in der Entwicklungsgeschichte.

In der Wirtschaft ist dies die Kraft, die trotz des Vorhandenseins eines Marktführers zum Erfolg vieler Wettbewerber auf Platz 2 führt. Aldi in Konkurrenz zu Edeka, Ray Air in Konkurrenz zu Lufthansa. Dieses Konzept vom Überleben des Zweiten lässt sich zum Grundsatz verallgemeinern „Seien Sie das Gegenteil vom Marktführer“. Es ist gleichgültig, worin die Strategie des Marktführers besteht oder ob sie irgendeinen Sinn ergibt oder nicht. Es ist immer besser, den Marktführer nicht nachzuahmen.

Anpassen oder Anderssein

Auch im menschlichen Bereich gibt es das Prinzip des sich auseinander entwickelns. Junge lehnen sich gegen Alte auf, meiden ihre Musik, fahren andere Autos. Die treibende Kraft hinter der menschlichen Natur geht dabei in zwei Richtungen: zur Anpassung oder zum Anderssein. Die meisten Menschen bringen diese beiden widerstrebenden Kräfte dadurch ins Gleichgewicht, das sie in bestimmten Bereichen konform gehen und in anderen nicht.

Es ist das Zusammenspiel dieser beiden Kräfte, dass ein Unternehmen seine Marktführerschaft behält und dass sich ein zweites starkes Unternehmen entwickeln kann. Dabei gibt es keinen Königsweg. Denn es gibt immer zwei Wege. Entweder man ist der Erste und etabliert sich als Marktführer, oder man ist der Zweite und etabliert sich als Gegenpol zum Marktführer.

So geschehen auch in der kleinen Episode am Anfang dieses Artikels. Der Ältere beschäftigt sich seit Jahren sehr erfolgreich mit Daten, der Jüngere mit Menschen. Gegenpole eben.

Bessere Besprechungen

Zwei Teilnehmer schauen versonnen auf ihre Unterlagen. Drei weitere machen einen interessierten Gesichtsausdruck und fragen stillschweigend was sie hier machen. Der Rest verfolgt das Geschehen routiniert teilnahmslos. Es ist die Rede von der wöchentlichen Abteilungsbesprechung.

Besprechungen machen einen großen Teil des Arbeitsalltages von Führungskräften aus. In der europäischen Union sind das zurzeit rund 50%. Man sollte meinen, dass bei diesem hohen Grad der Beanspruchung mit dem Instrument Besprechung bewusst und Ressourcen schonend umgegangen wird. Das nackte Gegenteil scheint der Fall zu sein.

Statt auf zielgerichtete, in ihrer Dauer auf kürze angelegte Besprechungen zu setzen, werden sie oft thematisch überladen. So werden z.B. Personen an einen Tisch geholt und Themen besprochen, die ein Drittel der Beteiligten entweder gar nicht oder zurzeit nicht betreffen. Als Ergebnis sitzen sie Zeit ab, die sie an anderer Stelle gut gebrauchen könnten. Entsprechende Verhaltensweisen wie gutgelauntes nicht zur Kenntnis nehmen oder interessiert freundliches Überhören ist in so einer Situation an der Tagesordnung.

Zaghafte Versuche den Sinn und Zweck, seit langem eingeführter Besprechungen, zu hinterfragen haben viele gewagt und schon manche teuer bezahlt. „Das ist auch für sie hier sehr wichtig“ oder der Hinweis darauf bitte konstruktiv zu sein, erzeugen bei vielen eher die Haltung – Augen zu und durch, jede auch noch so nutzlose Besprechung endet ja schließlich auch irgendwann einmal. Letztlich jedoch eine wirtschaftlich teure und vom Ergebnis wenig attraktive Lösung.

Dabei ließe sich mit ein paar einfachen Regeln hier viel verbessern.

A. Zunächst sollte sich die Führungskraft fragen:

1. Welche Art von Besprechung ist die angemessene?
2. Wenn das entschieden ist, dabei bleiben.
3. Keine Vermischung von unterschiedlichen Besprechungen.
4. Sie dauert nur so lange, bis der Ausgangspunkt geklärt ist.
5. Es wird keine zweites Thema diskutiert.
6. Besprechungen enden mit einer kurzen Zusammenfassung.

B. Einige Arten von Besprechungen

Es gibt Besprechungen, in denen man Erklärungen formuliert, die Veränderungen im
Unternehmen betreffen. Damit diese Besprechung effektiv ist, wird sollte sie sich nur auf die Erklärung und die Diskussion beschränken.

Es gibt Berichtsbesprechungen. Hier wird nichts anderes als der Bericht diskutiert.

Es gibt Besprechungen, die von der Führungskraft zur Informationsgewinnung einberufen werden. Hier hört die Führungskraft zu, stellt Fragen, enthält sich aber längerer Wortbeiträge oder gar Präsentationen.

Neben diesen gibt es eine weitere Formen die alle den gleichen Ansatz verfolgen: Keine Mehrfachbelegung von Besprechungen. Handelt man nach diesem Grundsatz, lassen sich viele Besprechungen fokussieren, verkürzen und mit den richtigen Leuten, zur richtigen Zeit besetzen. Frust und rausgeworfene Lohnkosten werden erheblich verringert.

Wie kommt eine Marke ins Bewusstsein der Menschen?

Fragt man die Marketingstrategen lautet die Antwort: Durch Werbung. „Wir beauftragen eine Werbeagentur, stellen ein Budget auf, entwickeln einen Werbeplan, schalten Anzeigen und drucken Broschüren etc.“

Als nächstes wird abgewartet was passiert. In den meisten Fällen sind die Resultate eher ernüchternd. Die Agentur wird davon sprechen dass man jetzt nachfassen muss. Es gilt im Bewusstsein zu bleiben. Dass das Bewusstsein der Verbraucher kein offenes Scheunentor ist, in das man mal eben mit einer Werbebotschaft reindonnert, wird dabei völlig übersehen.

In Wahrheit ist klassische Werbung eben keine gute Methode, um eine Marke einzuführen. Der alles entscheidende Nachteil der Werbung ist ihre geringe Glaubwürdigkeit. In den Augen der Verbraucher preist jede Form von Werbung das Produkt an weil es verkauft werden soll. Dabei wird davon ausgegangen, dass das Unternehmen es mit der Wahrheit eher locker sieht.

Einfacher, erfolgreicher und Kosten sparender ist der Einsatz von PR. Wenn Ihre Marke in den Zeitungen erscheint hat sie auch eine Chance, öffentliches Aufsehen zu erregen und die ersten zaghaften Schritte auf dem Weg ins Bewusstsein des Verbrauchers zu gehen. Und die beste Methode für Aufmerksamkeit besteht darin, die Botschaft einfach zu halten. Menschen wollen keine komplizierten Dinge, sie wollen es mehrheitlich leicht, einfach und bequem haben.

Und die die dafür sorgen dass Informationen in einer entsprechenden Aufmachung an viele Menschen kommen, sind die Journalisten. Ihre Aufgabe besteht darin Leser an ihre Zeitung zu binden, indem sie etwas schreiben was diese interessiert. Indem sie ständig auf der Suche sind nach dem was neu, was das Erste und was spannend ist, liefern Sie ihren Lesern die aktuellsten Neuigkeiten!

Würde ein Unternehmen die Inhalte eines redaktionellen Beitrages in eine geschaltet Anzeige packen, würde sie nicht den Bruchteil der Resonanz erzeugen. Genau deshalb ist PR zur wirkungsvollsten Kraft bei der Einführung einer Marke und deren Verankerung im Bewusstsein der Verbraucher, geworden. Nichts ist glaubwürdiger als wenn Dritte über Ihre Marke reden. Der Esel lobt sich nicht selbst, besser er lässt sich loben.

Warnung.
Der große Erfolg von PR ist auch ein Grund, warum Unternehmen, mitunter unter zupackender Hilfe der Verlage, so genannte redaktionelle Beiträge „sponsern“. Ein schöner Begriff für das Kaufen von Redaktionen. Kommt dies raus, und es wird irgendwann rauskommen, ist der Imageschaden für Ihre Marke erheblich. Also Finger weg von derartigem Gebaren.

zero tolerance

Zero tolerance (Nulltoleranzstrategie) ist eine in den USA entstandene Bezeichnung für ein hartes Durchgreifen und entsprechende Rechtsauslegung, um der Verwahrlosung und der Kriminalität in amerikanischen Großstädten zu begegnen.

Diese Verwahrlosung läst sich auch in vielen deutschen Städten beobachten. Ist erst einmal bei einem leer stehenden Gebäude ein Fenster eingeworfen, werden in kurzer Folge auch die anderen zerstört werden.

In einem Bremer Naherholungsgebiet stehen in großen Abständen entlang der Spazierwege Papierkörbe. Sobald diese voll sind und der erste Kaffeebecher daneben liegt, sammelt sich innerhalb von 2 Tagen achtlos hingeworfener Müll, der der achtfachen Kapazität des Papierkorbes entspricht. Nicht nur Jugendliche oder die so genannten „Penner“ sind für die Vermüllung verantwortlich, sondern auch solche, die normalerweise ihren Müll nicht achtlos wegwerfen. Darauf angesprochen ist es diesem Personenkreis erst einmal peinlich. „Es lag da doch schon Müll“ oder „Ich dachte, der wird gleich abgeholt; da macht mein kleines Taschentuch doch auch nichts mehr“.

Der zero tolerance Ansatz hat auch in Betrieben seine Berechtigung

Um diesen Vorgang selbst auszuprobieren bedarf es nicht viel. Legen Sie in Ihren Vorgarten ein oder zwei benutzte Kaffeebecher und Sie werden sehen, in den nächsten Tagen verwandelt sich Ihr Vorgarten in eine Müllhalde. Denn Ihre zwei Becher sind das Signal an alle anderen: hier kann man seinen Müll loswerden. Dahinter steckt auch die, vielleicht nicht ganz falsche Vorstellung, dass der Besitzer des Hauses es mit der Sauberkeit nicht so genau nimmt. Sonst würde er ja wohl die Pappbecher nicht liegen lassen. Also muss man auch keinen „Anschiss“ befürchten, wenn man bei der Entsorgung des eigenen Colabechers überrascht wird.

Diesen Versuch kann man auch auf den Arbeitsplatz ausdehnen. Stellen Sie einmal einen leeren Karton neben den Fotokopierer und werfen Sie dort ein zerknülltes Blatt Papier hinein. Nach kurzer Zeit haben Sie dort ebenfalls eine Müllkippe. Ihr Vorgarten lässt grüßen. Oder stellen Sie eine schmutzige Kaffeetasse auf die Fensterbank im Flur. Sie können sicher sein, dass diese Ecke schmuddelig wird. Pappbecher und obwohl Rauchverbot werden Sie sogar Zigarrettenreste dort finden. In vielen Unternehmen ist die gemeinsame Kaffeeküche ein gutes Beispiel für den Sog, der von kleinen Unordnungen ausgeht.

„Wer Ordnung hält ist nur zu faul zum Suchen“ oder „Dies ist mein kreatives Chaos“ sind Aussagen, die jeder von uns schon einmal gehört oder deren Auswirkungen er leidvoll hat mit ansehen müssen. Dabei reicht die Bandbreite dessen was geboten wird, von Schreibtischen voller Unterlagen über Regale, die mit Büchern doppelreihig bedeckt sind bis zu Zimmern, die weder auf dem Schreibtisch noch am Boden oder an den Wänden einen unbedeckten Zentimeter aufweisen. Schlimmster Ausdruck dieser Unübersichtlichkeit ist die Durchmischung der Unterlagen mit benutztem Geschirr, Aschenbechern und Speiseresten auf alten Pizzakartons. Die ersten Unternehmen des Internet-zeitalters waren gutes Beispiele derartiger Kulturen.

Toyota, einer der größten und vor allem der profitabelste Autohersteller der Welt hat vor ca. 20 Jahren damit begonnen, seine Fertigungsprozesse zu optimieren. Einer der ersten Schritte war, die Vergeudung von Ressourcen zu stoppen. Überall lagen Reste von Material, Werkzeug und Maschinenteilen herum. Auf dem Boden befanden sich Ölpfützen und Schmierstoffreste. In dieser Umgebung sah kein Arbeiter die Notwendigkeit ein, mit dem Material schonend umzugehen. Diese innere Einstellung fand sich auch in der Qualität der Autos wieder. „Es kommt nicht so drauf an!“ Darauf reinigte Toyota die gesamte Fabrik, beseitigte alle Materialreste und machte ihre Produktionsstätten als erste der Welt zu einem Ort durchgeplanter Ordnung, perfekter Sauberkeit und optimierter Abläufe. Vorbild für alle heutigen Autobauer.

Die dreckigen Kaffeetassen sind nur der Anfang

Ganz offensichtlich gibt es einen Zusammenhang zwischen gepflegter oder verwahrloster Umgebung und dem Verhalten von Mitarbeitern. In unordentlich und lieblosen Besprechungsräumen und Büros herrscht ein undiszipliniertes Miteinander. Stellen Sie Thermoskannen, Kekse, Milch- und Zuckerdosen, Tassenstapel einfach auf irgendeinen Abstelltisch in die Ecke des Besprechungsraumes. Die Stühle und Tische stehen verstreut herum und müssen erst durch die Teilnehmer zurecht gerückt werden. Nicht benötigte bleiben achtlos, teils gestapelt, im Raum stehen. Das Flipchart stellen Sie mit den Papierresten anderer Besprechungen vor die Leute. Und dann achten Sie einmal darauf welcher Umgangston herrscht. In einem solchen Ambiente ist die ganze Stimmung gereizter und es findet sich erheblich mehr Widerstand als in einem geordneten und geschmackvoll vorbereiteten Raum.

Besprechungseinladungen werden fast immer mit einer Anfangszeit bekannt gegeben. Dennoch gibt es eine erschreckend große Anzahl, bei denen die Anfangszeit nicht eingehalten wird. Wenn Sie darüber hinaus noch warten bis alle da sind, den Verspäteten gestatten, dass sie sich lautstark erstmal über den Stand der Dinge informieren wollen: „An welchen Punkt diskutieren wir gerade?“ und dulden, dass Protokolle nicht pünktlich fertig sind, so werden Sie künftig immer unpünktlich beginnen und kein Protokoll zum vereinbarten Zeitpunkt erhalten. Herzlich willkommen im Land der Verwahrlosung!

Mitarbeiter schätzen durchaus Ordnung

Dabei schätzen Mitarbeiter durchaus die Ordnung und die Einhaltung von Regeln. Sie mögen Pünktlichkeit, Verlässlichkeit und Sicherheit. Wird das nicht eingehalten, so deuten Mitarbeiter die darin steckenden Botschaften so, dass es ja wohl nichts ausmacht, zu spät zu kommen, über die Kunden herzuziehen, die Protokolle irgendwann einmal abzuliefern, die Ressourcen zu vergeuden, das Material unsachgemäß zu behandeln, kumpelhaft mit dem Vorgesetzten umzugehen und ruppig mit Kollegen zu sein.

Die Mitarbeiter, die so nicht sein oder arbeiten wollen, erleben sich als die dummen Schafe. Ihre höfliche Art, sich bei Besprechungen erst zu Wort zu melden, statt einfach drauflos zu plappern, wird nur ungenügend zur Kenntnis genommen.

Sie erleben sich als die ewigen Putzlappen, die immer wieder für ihre Kollegen das schmutzige Geschirr wegräumen müssen. Sie ärgern sich, wenn sie pünktlich zu Besprechungen kommen und dann mit ansehen müssen, wie immer dieselben zu spät kommen und es keinerlei Konsequenzen hat. Sie fühlen sich ausgenutzt, wenn sie ihre Arbeiten termingerecht fertig stellen und zum Dank auch noch die Arbeit ihrer faulen Kollegen aufgebürdet bekommen. Sie wünschen sich in solchen Momenten nichts sehnlicher, als das Herstellen einer Ordnung, die auch eingehalten und kontrolliert wird. Klare Regeln – klare Grenzen – eindeutige Konsequenzen

Was Vorgesetzte tun können

Erläutern Sie Ihre Beweggründe
Sorgen Sie für einen sauberen Arbeitsplatz
Sorgen Sie für gepflegte Atmosphäre
Achten Sie auf Einhaltung der Regeln
Bestehen Sie auf Ordnung
Dulden Sie keine herabsetzenden Sprüche
Sprechen Sie Regelübertretungen sofort an
Warten Sie nicht bis der „Müll Ihren Vorgarten überschwemmt“
Gehen Sie mit gutem Beispiel voran

Kompetente Hilfe – schnelle Lösung

Der Notruf ist eine wunderbare Einrichtung und aus dem täglichen Leben nicht mehr wegzudenken. Wann immer ein Problem auftritt, die 112 anrufen und kompetenter Rat ist sicher. Dass es dabei gelegentlich zu kleineren Missverständnissen kommen kann, sollte die Vorteile dieser Einrichtung nicht schmälern.

„Zwei Jäger sind im Wald unterwegs. Plötzlich bricht einer von ihnen
zusammen. Seine Augen sind verdreht, und er scheint nicht mehr zu
atmen. Der andere Jäger zieht sein Handy und wählt den Notruf: „Mein
Freund ist tot“, stammelt er, „was soll ich tun?“ Er bekommt den
Rat: „Beruhigen Sie sich. Ich helfe Ihnen. Als erstes sollten Sie
sich vergewissern, dass Ihr Freund wirklich tot ist.“ Einen Moment ist
es still, dann ertönt ein Schuss. Zurück am Telefon sagt der Jäger:
„So, das hätten wir. Was jetzt?“

Selbst-Coaching

Menschen wollen sich weiterentwickeln, scheitern aber häufig an mangelndem Veränderungswissen. Selbst-Coaching bietet zahlreiche Methoden an, die auf alle persönlichen Entwicklungsziele, wie beispielsweise erhöhte Erholungskompetenz, anwendbar sind.

Die Einflussnahme auf die eigene Person ist eigenaktiv und erfolgt in allen Aspekten der Zieldefinition bis zur Methodenauswahl selbst gesteuert. Die Möglichkeit, eigene Entwicklungsprozesse selbst in die Hand zu nehmen setzt Veränderungsenergie frei, die in den individuellen Entwicklungsprozess einfließt.
Selbst-Coaching basiert auf Entspannung, da der menschliche Organismus dann besonders lern- und aufnahmebereit ist.
Der Mensch ist ein System, das aus verschiedenen Subsystemen, wie Disposition, Emotion, Kognitionen und Verhalten besteht, die interaktiv miteinander verbunden sind. Dabei kommt vor allem den Kognitionen ein weit reichender Einfluss auf alle Aspekte der Handlungsplanung, -ausführung und -kontrolle zu. Kognitionen entscheiden darüber, ob unser Handeln unserem Potenzial entspricht oder nicht:
ob wir uns einer Aufgabe oder Herausforderung überhaupt gewachsen fühlen und sie in Angriff nehmen oder schon vorher aufgeben;
ob und wie wir uns Ziele setzen;
wie wir vorgehen;
wie viel Energie wir mobilisieren können, um eine Anforderung zu bewältigen;
ob und wie wir mit anderen kooperieren;
wie wir mit Rückschlägen umgehen und so weiter.

Selbstwirksamkeitsüberzeugung als Basiskompetenz

Dabei spielt das Konzept der Selbstwirksamkeitsüberzeugung – das heißt, das Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit und die feste Überzeugung, einer Aufgabe gewachsen zu sein – eine zentrale Rolle. Es geht auf den amerikanischen Psychologen Albert Bandura zurück und entscheidet in ganz unterschiedlichen Bereichen über Erfolg und Misserfolg. Wissenschaftler fanden heraus, dass erfolgreiche Unternehmer – im Gegensatz zu ihren nicht erfolgreichen Kollegen – an sich glauben und der festen Überzeugung sind, die Dinge selbst in die Hand nehmen zu können. Krisen sind für sie Herausforderungen, die sie überwinden wollen. Aktiv gehen sie auf Schwierigkeiten zu und packen sie an. Weniger Erfolgreiche zweifeln an sich und haben in Bezug auf die Bewältigung von Schwierigkeiten eine pessimistische Haltung.
Neue Studien zeigen: Diese positive Meinung über sich selbst ist sogar noch wichtiger als tatsächlich vorhandene Fertigkeiten! Wie Menschen komplexe Anforderungssituationen bewältigen, lässt sich besser auf der Basis ihrer Selbstwirksamkeitsüberzeugung vorhersagen als auf der Basis ihres Könnens.
Die Relevanz von Selbstwirksamkeitsüberzeugung konnte wie kaum ein anderes psychologisches Konzept durch zahlreiche Studien auf ganz unterschiedlichen Gebieten nachgewiesen werden. Selbst in Bereichen, in denen gänzlich unterschiedliche Anforderungsmuster zu bewältigen sind, wie beispielsweise im Sport oder im Bereich Gesundheit entscheidet es darüber, wie weit es den Beteiligten gelingt, ihr Potenzial auch tatsächlich umzusetzen.
Selbst-Coaching ist ein ganzheitlicher Ansatz, der schwerpunktmäßig auf den Aufbau von Kognitionen zielt, die erfolgreiches Handeln unterstützen.

Selbstakzeptanz und Selbstreflexion

Persönliche Veränderung speist sich aus der Diskrepanz zwischen Anspruch und dem Ergebnis eigenen Handelns. Nicht erreichte Ziele werden aber oft von einem überkritischen und selbst abwertenden Sich – Hinterfragen begleitet, das in negative Problemschleifen abzugleiten droht. Weiterentwicklung basiert auf der Kompetenz zur Selbstreflexion. Diese ist in einem Rahmen grundsätzlicher Selbstakzeptanz Erfolg versprechender, als auf dem Hintergrund radikaler Selbstabwertung.

In einer TV-Sendung wurde ein Zuschauer gefragt, was er nicht mag. Er antwortete: »Ich hasse Niederlagen, denn das bedeutet Unfähigkeit«. Eine Olympiasiegerin antwortete auf die Frage nach ihrer wichtigsten Erfahrung während ihrer langen Karriere: »Niederlagen – durch sie habe ich am meisten gelernt«. Es ist leicht zu sagen, Fehler sind eine Chance. Die Umsetzung in den eigenen Alltag, vor allem wenn es um persönlich bedeutsame »Niederlagen« geht, setzt aber persönliche Stärke voraus, die auf Selbstakzeptanz basiert.

Lösungs-, Ressourcen-, Kompetenz- und Zielorientierung

Westliche Menschen sind es gewohnt, Probleme mittels umfassender Diagnosen und Problemanalysen zu untersuchen. Was in Bezug auf technische oder wissenschaftliche Fragestellungen sinnvoll ist, birgt die Gefahr der Schuldzuweisung im Bereich humaner Prozesse. Mit kontraproduktiven Konsequenzen: Sie produziert Widerstand der Beteiligten und verhindert so Weiterentwicklung.
Der Ausweg aus diesem Dilemma besteht darin, den Aufmerksamkeitsfokus auf bereits vorhandene Ressourcen und Lösungsansätze zu richten. Jede Münze hat zwei Seiten. Wir haben die Wahl auf welche Seite wir sehen wollen. Bei persönlichen Reflexionsprozessen haben wir die Wahl:

entweder auf das zu fokussieren, was »wieder völlig schief gelaufen ist« und »einfach nur Mist war« und was in Folge davon am liebsten schnell wieder verdrängt wird und damit als Lernerfahrung nicht mehr genutzt werden kann,

oder auf das, was in Richtung auf das Ziel bereits erfolgreich gelungen ist. Ziele müssen realistisch und persönlich bedeutsam sein, damit sie erreicht werden. Im Gegensatz dazu, sind Ansätze von Gurus des Positiven Denkens (Du kannst alles schaffen) kontraproduktiv, weil sie von unrealistischen Zielen und Versprechen ausgehen.

Fallbeispiel

Das Urteil seines Arztes ließ an Deutlichkeit nichts zu wünschen übrig: Herr Schneider müsse unbedingt beruflich kürzer treten – oder Belastungen besser kompensieren lernen. Diesmal war zwar noch einmal alles gut gegangen, aber… Herr Schneider musste die Warnung diesmal ernst nehmen.
Er besuchte einen Kurs in Muskelentspannungstraining. Auf dieser Grundlage begann er seine Erholungskompetenz durch Selbst-Coaching aufzubauen. Er beschloss regelmäßig morgens zu üben. Mit der Zeit spürte er immer deutlicher, wie angespannt und überdreht er abends von der Arbeit nach Hause kam. Darüber war er so enttäuscht, dass er beinahe mit dem inneren Satz »ich schaffe es ja doch nie, gut erholt von der Arbeit zu kommen« gescheitert wäre. Er besann sich aber noch einmal und überprüfte seine innere Haltung an Hand folgender Fragen zur Selbstreflexion:

Verhilft mir meine Haltung dabei, anstehende Herausforderungen zu bewältigen?
Unterstützt sie mich auf meinem Weg zum Ziel?
Hilft sie mir dabei, mich so zu fühlen, wie ich es gerne hätte?
Unterstützt sie meine Gesundheit?

Herr Schneider konnte sofort alle Fragen mit einem klaren »Nein« beantworten. Er musste diesen Satz in einen besseren umwandeln:

Er entschied sich für »lass dir Zeit, du musst dich nicht selbst unter Druck setzen – gehe gut mit dir um und behandle dich mit Respekt und Achtung« (Selbstakzeptanz) und »du übst zunächst einmal weiter und überprüfst dann, welche Fortschritte du erzielt hast«.
Dabei fiel ihm auf, dass er insgeheim von unrealistischen Zielen und Erwartungen ausging. Als neues Ziel legte er fest: »Du übst vier bis fünf Mal pro Woche morgens Entspannung und ziehst dann ein Fazit. Achte darauf, wie es dir gelingt loszulassen und ruhiger zu werden« (Lösungsorientierung).

Er erstellte eine Sammlung von Situationen, in denen er sich bereits jetzt gut erholen konnte (Ressourcenorientierung).
Nachdem er drei Monate geübt hatte, zog er seine erste Zwischenbilanz, die er in seinem Portofolio »Auf dem Weg zu mehr innerer Ruhe und Gelassenheit« dokumentierte:
Ich gewann einige neue Erkenntnisse über mich, die ich aber erst mit einiger Distanz akzeptieren und nutzen konnte.
Durch das Entspannungstraining gelingt es mir besser, entstehende Spannungszustände schneller zu identifizieren (Körper als Seismograf).

Ich bin in der Lage, ungemessene innere Sätze in angemessene umzuwandeln.
Ich habe regelmäßig geübt und dabei Fortschritte erzielt.
Ich habe eine Liste von »Situationen in denen ich gut abschalten kann« erstellt.
Ich bin dabei, meine bisher nicht ausformulierten Erwartungen auf eine realistischere Basis zu stellen und erkannte, dass ich beinahe an überhöhten Erwartungen gescheitert wäre.
Nun setzte er sich neue Schwerpunkte:

»Setze dir realistische Ziele und gehe Schritt für Schritt voran«.
Überprüfe, ob dir leichte sportliche Aktivität dabei hilft, nach der Arbeit besser loszulassen. Zwei bis drei Mal pro Woche fahre ich bei mittlerer Beanspruchung mit dem Fahrrad.
Das morgendliche Entspannungstraining ergänzte er mit zwei autosuggestiven Aufträgen, die er von Woche zu Woche abwechselnd einsetzt: »Ich arbeite konzentriert – und eins kommt nach dem anderen« und »Ich nutze zweimal täglich kleine Pausen um mich kurz zu entspannen«.

Autosuggestive oder posthypnotische Aufträge sind Anweisungen, die man sich in entspanntem Zustand selbst gibt, um gewünschte Emotionen, Kognitionen oder Verhalten im Wachzustand zu unterstützen.

Damit konnte er mehr als zufrieden zu sein. Er beschloss, sich eine Belohnung zu gönnen und verbrachte mit seiner Frau, die von seinem Vorschlag zunächst ganz überrascht war, ein Wochenende auf dem Land. Hintergrund dieser Technik sind Ergebnisse aus der Gesundheitspsychologie, die belegen, dass es gesundheitsförderlich ist, »darauf zu achten, was einem gut tut und Wohlbefinden verschafft«.

Mehr handeln, weniger reden

„Es ist höchste Zeit, wenn wir nichts tun sind wir bald weg vom Fenster“. Solche oder ähnliche Sätze hört man heute in vielen Unternehmen. Sie sind der Ausgangspunkt für Restrukturierungsprozesse. Die Veränderungsmaschinerie mit all ihren Werkzeugen wird in Gang gesetzt.

Von notwendigen Umstrukturierungen, von Anpassungen, von Optimierungen ist die Rede. Koordinierungsgruppen werden ins Leben gerufen, Arbeitskreise gebildet und Projektpläne entwickelt. Mitarbeiter besprechen heute dieses und morgen jenes Verfahren. Es wird diskutiert welche Probleme Lösung A. nach sich ziehen wird. Entschieden wird, dass man erst einmal grundsätzlich diskutieren müsse und dann einen genau durchdachten Plan der neuen Struktur erstellen muss. Anschließend könne daran gedacht werden, weiter zu machen. In der Folge könne möglicherweise an einer ersten Umsetzung gearbeitet werden.

Zweckorientiertes Handeln findet nicht statt. Die Erfahrung bei allen Beteiligten, dass Reden allein in Arbeitsgruppen keinen einzigen neuen Arbeitsschritt hervorbringt und keinen einzigen neuen Arbeitsablauf entstehen lässt, hat sich nicht durchgesetzt. Man ist offenbar der Meinung, dass das Reden über das was kommen muss, das Handeln ersetzt. Die Einsicht, dass nicht alles planbar und keinesfalls alles auch hundertprozentig so eintritt wie es gewünscht wird, hat sich ebenfalls nicht durchgesetzt. Es fehlt die Bereitschaft zweckorientiertes schnelles Handeln, gegenüber dem ausgefeilten und bis ins kleinste durchdachten Projektplan, den Vorzug zu geben.

Auf Worte, das weiß jeder, sollten Taten folgen. Und wie bei einer Rede sollte auch bei einer Handlung der Zweck im Vordergrund stehen. Pragmatik heißt die Lehre von der Kunst, richtig zu handeln. Der aus dem Griechischen stammende Begriff bezeichnet den Sinn für Tatsachen, die Konzentration auf das Nützliche. Von ihm leitet sich der Pragmatismus als Methode erfolgsorientierten Wirkens ab. Anders ausgedrückt: Ein Pragmatiker entscheidet Fälle nicht nach Grundsätzen, sondern grundsätzlich fallweise. Und er vergisst nie, dass Reden nicht das Handeln ersetzen kann.

Diese Anekdote zeigt wie es geht:

– Ein Benediktiner, ein Dominikaner, ein Franziskaner und ein Jesuit beten zusammen. Plötzlich gehen alle Lichter aus. Der Benediktiner will mit dem Gebet fortfahren, denn er kennt es auswendig. Der Dominikaner regt ein Streitgespräch über „Licht und Dunkel in der Bibel“ an. Der Franziskaner kniet nieder und schlägt vor, dem Herrn für das Licht zu danken, das ihnen so sehr fehlt. In diesem Augenblick wird es wieder hell. Der Jesuit hatte inzwischen die Sicherung ausgewechselt.