Alltag in der deutschen Wirtschaft. Mitarbeiter, Kunden, Aktionäre, Medien, die Öffentlichkeit – sie alle verlangen mehr: mehr Salär, mehr Output, mehr Wachstum, mehr Vernetzung, mehr globale Verantwortlichkeit. Also hechelt man der Meute hinterher, beobachtet die Konkurrenz, kopiert, versucht, Land zu gewinnen.

Hauptsache, man gerät nicht ins Hintertreffen. Sinken die Zahlen weiter und verschärft sich die Krise, wird einfach noch mehr beobachtet, noch mehr kopiert, kräftig gespart und das Kerngeschäft eingedickt. Erfolg heißt nicht, innovative Wege gehen, sondern Kosten senken. Strategie und Führung kommen auch gleich unters Messer.

Die Stimmen von oben werden kaum noch gehört. Die Prioritäten wechseln stündlich. Hier ein Anruf, dort eine E-Mail, dann ein großer Deal, und schon sehen die Machtkonstellationen anders aus. Das Ergebnis ist in Flugzeugen und ICEs zu besichtigen. Ausgelaugte Führungskräfte – müde, chronisch müde. Sie wissen: Was sie heute entwickeln, landet morgen im Papierkorb. Selbst die professionellste Einstellung zum Beruf kann sie nicht retten. Das Gefühl der Sinnlosigkeit klemmt im Gehirn.
Sich aufzubäumen fällt schwer. Neinsager und Nicht-Opportunisten werden immer noch ausgebremst, in die Ecke gestellt und von der Masse isoliert. Doch das ist nicht der einzige Grund: Nein sagen setzt ein klares Ja voraus. Doch ein Ja zu was?

Neue Handlungsmaxime für Unternehmen.

Unternehmen müssen Werte schaffen. Und sie müssen Werte formulieren. Denn die Herausforderung heißt neuerdings nicht nur finanzielles Überleben in der Krise. Sie heißt auch: Heraus aus der Wagenburg und Verantwortung übernehmen. Für sich, das Unternehmen und die Mitwelt. Nicht zum Selbstzweck. In einer vernetzten Gesellschaft sind die Unternehmen zunehmend abhängig von ihrer sozialen und natürlichen Umwelt. Viel mehr, als sie bisher glaubten. Die Grenzen zwischen innen und außen werden porös.

Viele Unternehmen kommen deshalb in die Fahrt, die Ergebnisse indes sind oft bescheiden: Unternehmensleitlinien kondensieren in hübschen Diagrammen. Soziale und ökologische Verantwortung, anhaltend hohe Rentabilität, intellektuelles und innovatives Vermögen, umfassend praktizierte Qualität – Bausteine einer Wertebalancierten Unternehmensführung – rücken in einem poppig bunten Kuchendiagramm zusammen. Der Chef wird gefeiert, der Unternehmensberatung auf die Schulter geklopft – doch was bleibt von dem Vorsatz übrig, wenn die Manager nach der Präsentation trunken vor Glück wieder in ihre Sessel sinken?

Ballast über Bord.

Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht der Mangel an Führung beklagt wird. Der starke, charismatische und entschlossene Spitzenmann früherer Jahre wurde, so die lautstarke Kritik, durch farblose Männer ersetzt. An die Stelle kühner Handstreiche sind Verteidigungsstrategien getreten, die weniger darauf zielen, die Zukunft zu gestalten, als die Vergangenheit zu erhalten. Mit Blick aufs Quartalsende klammern sie sich an ihren Glauben: Für die Stürme des globalen Wettbewerbs ist nur derjenige gut gerüstet, der sein Unternehmensschiff auf Renditesteigerung trimmt und unnötigen Ballast über Bord kippt. Aktuelles Beispiel: Das Jugendmagazin Jetzt der Süddeutschen Zeitung – eines der wenigen Verlagsprodukte, das sich auf eine klare Zielgruppe fokussierte und den Nachwuchs stärkte – wurde vor einiger Zeit eingestellt.

Anspruch und Wirklichkeit – wie so oft klaffen sie auseinander. Nicht nur in Krisenzeiten. Auch in guten Zeiten wird Identität von den Corporate-Identity-Spezialisten verordnet. Wie also soll der kollektive Sprung in die Zukunft klappen? Die erste Antwort: gar nicht. Unternehmen können pushen, unter Druck setzen, kontrollieren, belohnen. Doch wirkliche Veränderung fängt bei jedem Menschen selbst an. Damit sind keine Soft-Skills-Trainings gemeint. Keine Selbstpräsentation vor der Kamera, kein Selbsterfahrungstrip am Tegernsee. Gemeint ist der so gefürchtete Blick ins Innere. Was ist man, was will man, was kann man? Nur das gibt die nötige Kraft, Nein zu sagen, Haltung zu bewahren – und Lebenswerte zu formulieren. Arbeit wird wieder lebenswert.

Wertschätzende Erkundung.

Warum dieser Prozess so mühsam ist? Weil viele lernen mussten: Die Auseinandersetzung mit sich selbst tut weh. Nicht die Stärken, sondern die Schwächen wurden ihnen vor Augen geführt – und diesen möchte man nach jahrelanger Verdrängung nicht mehr begegnen. Und viele sind es gewohnt, platziert zu werden – im Unternehmen wie im eigenen Leben. Die Konsequenz: Die Menschen funktionieren, doch ihre wahren Fähigkeiten bleiben verborgen. Bislang ging das gut. Ein Papa war immer in der Nähe. Doch nun zieht selbst Vater Staat seine schützende Hand zurück. Was bleibt, ist das Selbst. Und dieses Selbst gilt es wertschätzend zu erkunden. Nur so lassen sich Kräfte mobilisieren. Nur so lassen sich Einsamkeit und permanente Veränderung ertragen. Und nur so rücken Unternehmen mit ihren eigentlichen Ressourcen zusammen.

Und so folgt auf die erste Antwort die zweite. Unternehmen können unterstützen und die frei werdenden Kräfte bündeln. In dem sie zum Beispiel ihre Seminarinhalte überdenken und zumindest ihren Führungskräften Freiräume zur Selbsterkundung gestatten. Kein Luxus, sondern eine existentielle Notwendigkeit. Für die Manager wie für das Unternehmen. Denn Organisationen existieren letztlich nur, weil diejenigen, die sie lenken und erhalten, ein gemeinsames Bild davon haben, was die Organisation ist, wie sie funktioniert und was sie in Zukunft sein wird. Und: Weil ihre Führungskräfte ein Plus setzen. Nicht nur vor die Jahresabschlussrechnung. Sondern auch vor die eigene Lebensbilanz.